"Para entender el trabajo de mis empleados, me disfracé de guardia y salí­ a trabajar"

Cuando en febrero de 2002, en medio de la crisis, la actividad y el desprestigio del sector bancario estaban en sus niveles más bajos y el dinero era escaso en el paí­s, Gabriel Allen aceptó el desafí­o de hacerse cargo de la presidencia y gerencia general de Brinks Argentina, la empresa de transporte y custodia de caudales.

Al contexto nada favorable se le sumaba otra presión: en un año tení­a que convertir a Brinks en una compañí­a rentable, caso contrario la firma se iba a retirar del paí­s. Un objetivo que Allen logró cumplir con éxito.

En diálogo con infobaeprofesional.com, Allen recuerda que, para aprender el negocio, cuando ingresó a la empresa se disfrazaba y salí­a a la calle a trabajar de guardia. "Una vez un amigo me vio y me preguntó qué hací­a en la puerta de un banco trabajando de guardia. ¡No lo podí­a creer!, pero yo necesitaba aprender la problemática de la gente y cómo era su dí­a a dí­a en la calle, porque cuando uno toma decisiones es importante entenderlo y saber qué es lo que está manejando", asegura el ejecutivo.

Aunque su primer empleo no fue en el mundo corporativo sino en el Ministerio de Bienestar Social, allá por 1976, el CV de Allen incluye posiciones en gerencias de Gillette, empresas del Grupo Bemnerg, la por entonces PepsiCola, y del Grupo Fortabat.

-¿Le costó aceptar la presidencia de Brinks dada la coyuntura del paí­s?
-La compañí­a se habí­a instalado en el paí­s en 1997, teniendo pérdidas. Tuvo muchos cambios de gerentes generales en los años siguientes, ninguno podí­a dar con la tecla.
Buscaban un perfil que no fuera especialista en el tema sino una persona que pudiera liderar un cambio a través del manejo de un equipo de expertos. Yo no era el experto, claro, no tení­a el know how del sector bancario, tampoco sabí­a de guardia y seguridad sino sólo de logí­stica e ingenierí­a, y mi fuerte sobre todo era la parte comercial y de marketing. En el 2002 el problema mayor era que cada departamento trabajaba como estancos, no tení­a estrategia ni objetivos, por lo que el cambio fue importante. Lo principal fue poner un objetivo claro, generar un equipo. Cuando acepté tuve que cambiar prácticamente a todo el nivel gerencial y traer mucha gente de afuera, que no era especialista en el tema. Los inicios fueron muy duros debido a la crisis. De los 120 camiones, 50 estaban parados en la playa de estacionamiento, el personal trabajaba lo mí­nimo porque no habí­a clientes y habí­a un montón de sucursales en el interior que no eran rentables. Pero armamos un plan estratégico y bajamos bien los objetivos a todos los niveles y así­ empezamos a generar el cambio.

-¿Y cómo vive hoy, desde lo personal, haber logrado reorientar a la compañí­a y que en vez de pérdida dé utilidades?
-Estoy muy contento por lo que logró el equipo, porque fue la gente la que consiguió los resultados, no me considero el gestor de todo esto. Es más, hoy el equipo de directores es considerado como uno de los mejores del mundo, no sólo por los resultados obtenidos sino también por la calidad y capacidad profesional que han tenido.

-Tras haber logrado, junto a su equipo, que Brinks sea una compañí­a rentable, ¿por dónde cree que pasa el éxito?
-Para ser exitosa, en el nivel de globalización actual, una empresa no se puede quedar quieta, siempre tiene que estar buscando sus propios lí­mites. Todas las organizaciones no están preparadas para esto, y está en la gestión del lí­der en ver en qué momentos tiene que hacer una pequeña reoxigenación, o sea, cambios, como pueden ser rotaciones o ingresar gente nueva en todos los niveles de la organización con el fin de generar ideas nuevas, de cuestionarnos todo el tiempo para no quedarnos achatados, de que venga y nos evalúe gente de afuera.

-¿Qué tipo de relación mantiene con el equipo directivo? ¿Y con el grueso de los empleados?
-Tengo una polí­tica de mucha delegación, pero con control. Al final la decisión la tomo yo, pero busco un consenso y escucho todas las opiniones de mi equipo. Tengo una polí­tica de puertas abiertas. De hecho, muchos guardias y supervisores cuando tienen un problema me llaman y atiendo el teléfono, vienen a mi oficina sin ningún intermediario. Mucha gente del interior incluso me llama diciendo "quiero hablar con el ingeniero…" y cuando les digo que soy yo, se sorprenden. Viajo mucho al interior porque me interesa tener un contacto directo con la gente, me conocen todos, y esto hace que pierdan el miedo de hablar con el presidente de la compañí­a.

-Brinks cuenta con 15 sucursales en las provincias, en las que trabajan gran parte de los 1.000 empleados ¿cómo se hace para liderar con tanta dispersión geográfica del personal?
-Trabajo y viajo mucho para llegar a ellos y conocerlos. Como no sé del negocio, pedí­a y pido todo el tiempo que me expliquen las cosas, y soy una persona que me cuestiono mucho y todo el tiempo, me automotivo mejorando dí­a a dí­a. Y tanto desde la gerencia general como del departamento de Recursos Humanos buscamos darle mucha contención a la gente, escucharla, sobre todo porque nuestra actividad no es común, sino bastante complicada, y el personal de los camiones vive durante todo el dí­a un estrés importante, por lo que es importante la contención, el cuidado y la seguridad.

-¿Qué caracterí­stica no le pueden faltar hoy a un CEO para liderar una empresa en la Argentina?
-Un CEO necesita tener muy en claro la estrategia de la compañí­a, saber hacia donde va, y después tratar de entender a su equipo más cercano y sacar lo mejor de cada uno de sus colaboradores.

-¿Cómo se autodefinirí­a como lí­der?
-Jugué y fui entrenador de equipos de rugby, por lo que hago asociaciones con lo que sucede en los deportes. Aplico técnicas que aprendí­ cuando era entrenador o jugador. En el rugby, mi función es que el otro juegue bien, sacrificarme para eso, y me voy a esforzar para eso, y la suma de que todos jueguen bien hace que el equipo juegue bien. Este tipo de conceptos básicos trato de llevarlos al nivel de la empresa. Soy una persona abierta, que tiene muy buena comunicación, que delega pero que controla y que da mucho empowerment para que puedan tomar las propias decisiones. Esto me permite viajar mucho tiempo, porque el equipo ya funciona solo. Es bueno que el equipo pueda prescindir del lí­der, siempre y cuando éste tenga la dirección estratégica, y que en momentos de crisis pueda llegar a no estar asustado y no saber qué hacer, porque un buen lí­der arma un muy buen equipo.

-¿Recuerda cuál fue la decisión más difí­cil que tuvo que tomar desde que llegó a la compañí­a?
-Fue en los primeros meses, tení­a que lograr que Brinks se quedase en la Argentina. Me dieron un año para que les dijera si Brinks se podí­a quedar en el paí­s o se tení­a que ir. Ese año fue muy duro porque tuve que cerrar muchas sucursales, reestructurar y hacer una reingenierí­a, pero la decisión fue acertada. Cuando me hice cargo de Brinks, para el número uno a nivel internacional esta filial era uno de los peores modelos que se habí­a hecho a nivel mundial. En ese momento, el ejecutivo me dijo que querí­a conocer a la persona que iba a cambiar el modelo y de inmediato me preguntó qué necesitaba. Le respondí­ que el equipo lo tení­a, que me diera tiempo, al menos un año. Y fue tal el cambio que logramos que en el 2005 nos dieran el premio como la mejor filial de Latinoamérica en cuanto a su gestión, algo que cuando empecé, para mí­ era imposible.

-A partir de su experiencia en el mundo corporativo, ¿qué le recomendarí­a a los jóvenes profesionales?
-Que se atengan a sus principios, que traten de buscar objetivos que sean realizables y que estén contentos con lo que hagan, porque esto es lo que les va a dar un compromiso y un buen balance entre la vida personal y la corporativa. Para poder lograr los objetivos fijados, lo peor que les puede pasar es estar disconformes y que cada dí­a que se levanten vayan a trabajar sin ganas. A quienes inician su carrera, por más que les lleve algunos años más, les dirí­a que busquen lo que instintivamente creen que va a ser lo mejor.


Cecilia Novoa
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