Tras la crisis, las empresas buscan lí­deres que imaginen y anticipen los problemas

"Estamos condenados al éxito", una frase grandilocuente, que muchos lí­deres utilizan orgullosos de sus logros presentes y pasados, a veces pronunciada para automotivarse o motivar los equipos que lideran. A veces, también, porque no, dicha con la soberbia propia de quien nunca tuvo oportunidad de testearse ante la adversidad.

Sin embargo, la "condena al éxito" no podrí­a estar más alejada de la realidad.

La historia lo demuestra y particularmente con muchí­sima eficacia en el ámbito corporativo. Al analizar la historia de las organizaciones se encuentra que entre las 30 empresas que hoy componen el prestigioso Dow Jones Industrial Average Index, la única empresa que pudo celebrar los 100 años de la fundación en 1996 fue General Electric. El resto de las fundadoras no forman parte del Index o han desaparecido.

Y, al observar la lista del renombrado Fortune 500, surge que las 500 compañí­as estadounidenses más grandes en medidas por facturación, presentan una tasa de desaparición anual del 7 %, lo que significa que 35 firmas no aparecen en dicho ranking al año siguiente. No significa que dejan de existir, simplemente han sido superadas por otras en materia de ingresos.

La historia corporativa es pródiga a la hora de dar estos ejemplos. Las compañí­as que manejaban la industria de la iluminación a través de velas, no ingresaron en la industria de la electricidad, ni quienes manejaban el hielo accedieron a la industria de la refrigeración, los relojes suizos de precisión a cuerda, perdieron el liderazgo frente a los de cuarzo.

En el fondo subyace una creencia no enunciada, que el mundo es inalterable, que no hay cambios y que uno domina todas las variables del sector. Cuando en realidad el cambio es la constante y por cierto el motor del progreso humano.

Sucede que el mundo hace mucho tiempo que dejo de ser lo era. Es cada vez más complejo, interdependiente, profesionalizado y, desde luego, tecnificado. Las organizaciones se hacen cada vez más sofisticadas por la calidad de las respuestas que demandan los mercados.

Ahora bien, este escenario requiere de liderazgos propios de los tiempos. Desde luego que hay muchas caracterí­sticas del fenómeno del liderazgo que se mantienen. Es una relación personalí­sima, por lo que más allá de las corrientes, tendencias y modas de las épocas se mantiene inalterable.

No obstante, debe existir un mayor énfasis en algunas caracterí­sticas adicionales o más especí­ficas. 

• La visión tiene que tener una perspectiva más amplia, capaz de interpretar las derivaciones de las acciones propias y ajenas en distintas geografí­as y culturas.
  
  
• Celeridad: el mundo no espera, por lo que quedarse quieto es la mejor forma de alejarse.
  
  
• Sensibilidad cultural, es decir, ser capaces de recocer las diferencias culturales y tomarlas como ventaja competitiva.
  
  
• Movilidad: más allá de las posibilidades de la tecnologí­a, el contacto directo y personal contribuye mas efectivamente que una relación ví­a videoconferencia.
  
  
• Intuición para "olfatear" lo que viene, aún en ausencia de datos.
  
  
• E´Liderazgo, que no es otra cosa que la capacidad para ejercer influencia en equipos virtuales, dispersos geográficamente, sin relaciones jerárquicas y con escaso contacto personal propios de equipos en red o pluriorganizacionales.
  

No sólo deben adecuarse los lí­deres sino también las organizaciones. Corporaciones que se aplanan para mayor celeridad de respuesta a los mercados, donde conviven las tradicionales relaciones jerárquicas basadas en la autoridad y relaciones de mando y obediencia (aunque atenuadas), con relaciones matriciales y en red, basadas en procesos transversales, relaciones semi-autónomas de cooperación y aprendizaje recí­proco.

Por ende, el mayor desafí­o de las organizaciones es la adaptación, la capacidad de desafiar las creencias más profundas que se encuentran en las raí­ces de sus éxitos pasados, su disposición a relativizar estos principios porque son conscientes que, salvo la integridad y los valores centrales, todos los demás son contingentes.

Es allí­ donde se revaloriza el rol de los lí­deres que en vez de resolver las diferencias existentes imaginan los nuevos problemas.

Anticipar el cambio, sensibilizar a los miembros de una organización para que sean capaces de pensar de modo diferente y no asustarse por ello, como también de proyectar las tendencias y no rechazar de plano las conclusiones que contradigan sus creencias.

Es sentir en lo más í­ntimo que las cosas pueden hacerse de modo diferente, de modo tal de anticipar los problemas, los cambios de paradigmas y posicionarse en el lugar adecuado para aprovechar las oportunidades antes de que de que se produzcan.

Nadie está condenado al éxito ni al fracaso, ni personas ni organizaciones. Y tal como oportunamente señaló Sir Thomas Robert Dewar, "ambos son consecuencia de nuestros actos y de la actitud de nuestras mentes, que como los paracaí­das, sólo son útiles cuando se abren."


Guillermo Ceballos Serra, director de Recursos Humanos de Gas Natural Ban