"Una empresa se equivoca si cree que con puntos compra lealtad"

Algunas compañí­as comprendieron que para crecer deben concebir al cliente como el centro de sus negocios y que las decisiones para relacionarse con él se gestan en la dirección general y no se limitan a un departamento de marketing o a un call center. El paso del CRM al CMR, donde el cliente tiene el control, es clave para el futuro e implica un cambio cultural y la reorganización de las empresas.

Cambio de imagen
No parece un gran ejecutivo de Wall Street ni se nota que es el CEO de la consultora Internacional Seklemian/Newell. Fred Newell, experto mundial en fidelización de clientes, hace seis años abandonó el traje y la corbata y los reemplazó por ropa sport e informal, aunque sigue tan fiel como siempre a sus conocimientos e investigaciones para retener clientes. En una entrevista con Infobae Profesional, habló de tendencias, cómo ve a la Argentina y quiénes son los lí­deres del mundo en gestión y fidelización

Cambio de paradigma
P. -Hace 12 años que visita Argentina, ¿cómo evolucionó en este tiempo la relación de las empresas con los clientes?
F.N. -En los primeros años eran todos anuncios masivos, se trataba de un bombardeo de productos donde se esperaba que elijan alguno. Cuando empezaron ciertos avances, llegó la crisis y muchas de estas compañí­as decidieron dejar de invertir. Han pasado ya tres años desde el peor momento y estoy viendo que muchas compañí­as dan los pasos adecuados en función de beneficiar al cliente. Nadie invierte gran cantidad de dinero pero están haciendo las cosas correctas. Ahora se pasó a una oferta más segmentada y más apuntada eligiendo quién y qué. Pero el error es que aún están las compañí­as tratando de vender lo que ellos quieren al cliente.

- ¿Cuál es entonces el verdadero cambio que se necesita?
- El cambio que llamamos Gestión de la Relación con el Cliente es tratar de ofrecerle lo que sabemos que el cliente quiere. Y eso significa que no sólo tenemos que hablarle al cliente, sino escucharlo. El hecho es que los clientes no quieren puntos o millas, lo que quieren es que su vida sea más fácil y si tienen un proveedor que en este momento les está brindando lo que ellos quieren, de la manera que lo quieren, en el momento que lo quieren, no tienen por qué hacer el esfuerzo de enseñarle todo eso a un proveedor nuevo.

Es como una vieja historia
Cuando era joven y mi esposa hací­a un viaje de verano y mi hija se quedaba conmigo, ella compraba la comida. Un dí­a fue al carnicero y le dijo quiero un jamón para la cena. El carnicero le dijo que no lo compre, a lo que mi hija preguntó si estaba malo. "A tu padre no le gusta el jamón", respondió.Ellos conocí­an lo suficiente de mi y la protegieron de que compre equivocado. A otro carnicero le puede llevar 5 años aprender esto de mi familia. Esa clase de información de un cliente es más valiosa que puntos, millas, o programas de descuentos. En la Argentina creo que todaví­a no han aprendido esto.

Un paso adelante
- ¿Dónde se entendieron estos cambios?
Tesco, en Gran Bretaña, tiene 12 millones de clientes, es un supermercado que también vende televisores, seguros y ofrece servicio de televisión por cable. A cada cliente le mandan una newsletter, pero no es el mismo ejemplar a los 12 millones, sino que del total hay 6 millones distintos. Saben que un cliente tiene un perro y otro un gato, entonces a cada uno se le brinda la información correspondiente.

Incluso modifican la disposición de los objetos durante el dí­a, saben a qué hora compran los jubilados o personas mayores, entonces hacen más lugar entre las góndolas y cortan las porciones más pequeñas pensando en menos integrantes de una familia; o si se trata de un matrimonio y tres hijos, conocen cuánto tienen que comprar en lácteos por semana y si no compran leche investigan el motivo, porque saben que se están perdiendo una porción de la venta.

Es un concepto que es porción de las billetera, Tesco entiende cuánto porcentaje estoy invirtiendo con ellos y cuánto llevo a otro lado. Entonces puede ser que me hagan pasar por la góndola de lácteos pero no con ofertas, sino con información.

La gente valora más la información que las ofertas, pero solo si es relevante para ellos, y en ese sentido Tesco es el mejor.

Cómo se hace la diferencia
-En esta relación con el cliente que no pasa por los puntos o millas sino por un nuevo descubrimiento del mismo ¿cuáles son las datos que hay que conocer y qué garantiza estar en el camino correcto?
- Las tarjetas de membresí­a están muy bien, porque permiten identificar al cliente y tener algunos datos de contacto, pero los puntos no compran lealtad. A quien le interese vender tiene que ir más allá de eso, obteniendo la información necesaria para que el cliente se sienta escuchado, procesarla y devolverle una respuesta adecuada.

Aquellas compañí­as que se consideren buenas lo van a hacer y las que no lo hagan simplemente van a decantar en la carrera. Ya está sucediendo.

- Un ejemplo de las que quedaron en el camino…
- Le pasó a Circuit City, una de las cadenas de electrodomésticos más grandes de EEUU, que ahora una compañí­a llamada Best Buy los hizo "morder el polvo" porque hicieron las cosas adecuadas para el cliente. Eso es servicio, venden electrodomésticos, pero tienen una sección en el local solo para mujeres; saben que a los hombres les gustan los juguetes (señala la notebook) y saben que las mujeres no entienden tan bien, entonces tienen representantes de venta solo para mujeres, que también son mujeres.

En este segmento han superado a Circuit City y probablemente sea el ascenso más rápido de las compañí­as en ese paí­s solo por centrarse en el cliente.

Antes hablé de descubrir que es lo que el cliente quiere, ellos salieron a hablar con el cliente, hicieron focus group y les preguntaron que les gusta, que les harí­a más fácil su experiencia de comprar en Best Buy.

Estamos intimidados, respondieron, nos hablan en un lenguaje que no comprendemos y tenemos miedo hasta de entrar al local. Así­, aprendieron del cliente y cambiaron sus locales.

- ¿En la Argentina hay alguna empresa que de alguna manera haya comprendido el cambio?
- Hace 3 años, estaba en Banco Rí­o y vi una larga fila de gente. Sugerí­ una idea que si bien no se podí­a implementar para todo el mundo, si para algunos. Habí­a clientes de tarjetas clásicas y dorada, entonces pusieron separadores y un letrero que decí­a clientes de tarjetas doradas. Así­ la vida se hizo más simple y el cliente iba directo a un cajero.

También le preguntamos al cliente cómo querí­a recibir la información sobre su cuenta o productos contratados, no se la mandamos directamente. Eligieron distintos métodos según el producto y estaban muy contentos de hacerlo. Algunos dijeron quiero un e-mail tres dí­as antes de un vencimiento, una llamada telefónica dos dí­as antes y si no respondí­, las dos cosas.

-Su último libro se llama ¿Por qué no funciona el CRM? ¿Podrí­a resumirnos brevemente su postura?
El 75% de las iniciativas de CRM no son exitosas por:

• Problemas de organización de las compañí­as
• Polí­ticas de las compañí­as
• No entienden realmente qué es CRM
• Falta de planeamiento

Con eso ya está el 80% del 75% que falla. No tener el dinero para ejecutar es un 2%, igual que el software no funcione. En conclusión, no es problema de dinero ni de tecnologí­a, sino que es reorganizar y cambiar la cultura, que es lo más difí­cil.

Hay gente que todaví­a piensa que comprando la tecnologí­a adecuada en un clic va a tener el CRM resuelto, pero no existe la bala mágica. La gente tiende a observar cuanto dinero recaudamos ayer, es difí­cil pero hay que hacer el ejercicio de mirar adelante y decir cuánto vamos a generar en el tiempo que está por delante. La mayorí­a quiere satisfacción instantánea y no se obtienen resultados inmediatos en este proceso, lleva tiempo pero vale la pena hacerlo.


- Cambiar la cultura empresaria, por un lado, y humanizar la tecnologí­a, por el otro, ¿ese es el que camino que hay que tomar en CRM?
-La propuesta es pasar del CRM al CMR. Que es dejar de creer que la empresa puede manejar la relación con el cliente, eso es pretensioso.

CMR es darle al cliente el poder, las herramientas para que él maneje la relación con la empresa. Significa que el consumidor diga "qué, cuándo y cómo" y que la empresa le pueda proveer lo que necesita. Así­ le hacemos la vida más fácil.

La tendencia pisa cada vez más fuerte en el cono Sur
Fred Newell organiza desde hace 12 años un evento en Chicago donde se reúnen directivos de marketing y diferentes áreas de negocio y comparten casos de relación con el cliente.

Es una de las conferencias de CRM más importante a nivel global, y según el consultor, uno de los motivos es que no está manejada por sponsors que hablan de sus productos sino que se exponen casos exitosos y los que no lo fueron tanto.
El gran logro para Newell es que el 15 de febrero de 2006 el evento se hará por primera vez con traducción al Español, desde Miami, para el Cono Sur.

Es un esfuerzo que se está haciendo entre muchas empresas, una de ellas Arinware, que es quien logró que el experto esté en la Argentina. Se reunirán personalidades de Argentina, Chile, Perú, Colombia, México, Puerto Rico, y Brasil; y entre otras empresas expondrán sus casos Falabella y Toyota.