"Para salir fortalecido de una crisis de reputación primero tienes que caer"

"Hubo un momento crítico en que éramos el villano favorito de la industria de la tecnología". La confesión pertenece nada menos que a Leonardo Ortiz Villacorta Ramírez, director de asuntos públicos y comunicación para América latina de Microsoft.

El ejecutivo cuenta que el momento más crítico que atravesó la reputación de Microsoft en sus 33 años de vida fue cuando se enfrentó con el gobierno de los EE.UU. en un juicio donde se discutía si el gigante creado por Bill Gates ponía en riesgo el modelo de negocios de otras compañías.

El conflicto parece una muestra gratis de la trillada idea de que toda crisis es una oportunidad: la compañía puso en marcha toda una redefinición de su relación con sus stakeholders, y de su sistema para garantizar la calidad de sus productos. Además, fue el puntapié inicial para comenzar con los programas de responsabilidad social y ambiental, y para darle otro foco a la relación con el Gobierno.

En una entrevista con iProfesional.com Villacorta Ramírez también habla de qué imagen tiene hoy la compañía, cómo los afectó la desvinculación de Gates de la gestión diaria, y del trabajo que realizaron para desbaratar el desdichado concepto con que salió al mercado el Windows Vista.

-¿Cuál es la situación más crítica que ha atravesado Microsoft y cómo la sobrellevaron desde la comunicación?
-Microsoft tiene 33 años, que si lo piensas en el contexto corporativo habla de una empresa joven. Tuvimos que crecer y llegamos a una etapa en que la empresa maravilló al mundo, sobre todo en los ´90 cuando llegó a ser la compañía de más valor en el mundo y se generó un reconocimiento a Bill Gates como un hombre de visión. Pero a fines de esa década tuvimos una situación muy compleja que fue todo aquel tema del juicio del gobierno de los EE.UU. contra Microsoft.

-¿Qué se dirimía?
-Nos acusaban de que incluíamos el navegador de Internet Explorer en el sistema operativo y que eso ponía en riesgo el modelo de negocios de otras empresas. Nosotros dijimos que era un componente de nuestro producto. En el fondo, lo que defendíamos era el principio de innovación, de que conforme avanza el mercado y el comportamiento de los consumidores, hay que ser capaz de entregar más valor al usuario.

Esto llevó a que Microsoft tuviera, por primera vez en su historia, un problema de reputación que generó una caída fuerte en las acciones. Incluso comenzó a generarse no sólo una visión crítica sobre esa circunstancia específica, sino que la gente se comenzó a preguntar si la empresa tenía o no buenos productos. Creo que fue el momento más difícil en la vida de la empresa, y gran parte de lo que hicimos fue ver qué aprendizaje podíamos tomar de eso, y nos preguntamos si había cosas que teníamos que cambiar en la forma en que veníamos operando.

Creo que ese conflicto lleva a la empresa a plantearse nuevos modelos de maduración, de relación con clientes, de cómo garantizar mejor calidad del producto, a desarrollar una relación más fluida con los socios, de compromiso con la comunidad, y de relacionamiento con el Gobierno. Todas esas cosas, que en los 25 años previos no habíamos tenido en cuenta, las aprendimos en ese momento.

La empresa cambió muchísimo. Desde el punto de vista de la comunicación significó, hacia adentro, promover un cambio de cultura, y hacia fuera, tener un entendimiento distinto del mercado. Hay cosas como las estrategias de comunicación que fueron fundamentales.

-¿Ese tipo de circunstancias puede servir para fortalecer la reputación de una compañía?
-Para salir fortalecido primero tienes que caer. Se genera el momento de conflicto y sufres por ello. Si es que eres capaz de aprender y de hacer las transformaciones necesarias, eres capaz de remontar y el diálogo con el mercado cambia. Pero hubo un momento crítico en que éramos el villano favorito de la industria de la tecnología.

-¿Cuál es el aporte de las relaciones públicas al marketing?
-Nuestro tema es la reputación y la imagen. Gran parte de lo que tu maquinaria de marketing te permite hacer es decirle al público lo que quieres que sepan de ti y con eso generar top of mind, interés y demanda. Las relaciones públicas muestran las motivaciones de la empresa, ayudan a darle credibilidad a lo que decimos que podemos hacer. Por ejemplo: puedes lanzar una campaña publicitaria y decir: "Tengo la plataforma más segura". A lo mejor la gente piensa que la tienes, pero las relaciones públicas te permiten explicar con más profundidad por qué crees tener razón con ese tipo de afirmación y traer a terceras partes a que validan eso. El componente de credibilidad se logra en gran medida gracias a las relaciones públicas.

-¿Cuál es la imagen de Microsoft ante la opinión pública?
-Uno de los atributos más importantes que tenemos es que nos reconocen como una empresa innovadora. Al final del día nuestro core competency, lo que hacemos, es generar innovación, y es el atributo más importante que tenemos. Esas no son sólo palabras al aire. La gran demostración de que es así es que Microsoft destina más de u$s7.000 millones al año a investigación y desarrollo (I+D). Cuando piensas que la empresa tiene una facturación anual mundial de alrededor de u$s70.000 millones y que destinamos el 10% de eso a I+D, es altísimo.

-¿Cuáles quieren que sean las tres primeras palabras en que piense la gente cuando se le hable de Microsoft?
-Innovación, valor a nuestros clientes, y compromiso con el país donde tenemos operaciones.

-Usted maneja la operación en 46 países de América latina y el Caribe ¿Definieron posicionamiento distintos?
-Hay diferencias, pero los tres principios que mencioné son constantes. Lo único que cambia es el aterrizaje local. Un ejemplo: La Argentina es un mercado sofisticado donde tenemos relación y ventas con clientes que van desde ministerios y grandes compañías e instituciones bancarias, hasta el ama de casa y el estudiante, pasando por pequeñas y medianas empresas. La gama de clientes es muy variada, y para cada uno de ellos tenemos una oferta muy diferente. Si volteas a otro país de más al norte, como Paraguay, el mercado no es tan grande ni sofisticado. Es de las Pyme. Entonces, aquellos conceptos, como un bandoneón, se van haciendo mayores y otros más chicos de acuerdo a las necesidades del mercado.

-¿La crisis los va a llevar a rebajar el presupuesto de marketing, o piensan que es el momento para no dejar solos a los consumidores?
-Tenemos siempre una estrategia de largo plazo. Eso quiere decir que no moldeamos nuestro negocio a partir de si el mercado está a la baja o al alza, o de si la economía está fuerte o débil. Cuando mantienes una presencia y una inversión constantes, ganas; cuando todo vuelve a su lugar, terminas arriba. Eso lo vivimos en ocasiones anteriores, en la crisis previa en la Argentina, en la crisis de México del ´95, y en la de Brasil. El gran aprendizaje fue no desinvertir, no reducir personal, no irnos del país. Igual se pueden hacer ajustes, y ser responsable con los gastos. Pero, en una circunstancia como esta, seguimos invirtiendo en la atención a clientes y en la relación con socios. Además, por filosofía, no despedimos gente. Quizás sí reducimos el crecimiento en el nivel de contrataciones.

Para estar presente en el mercado, y llegar con tu mensaje debes seguir alimentando tu maquinaria de marketing. Cuando te achicas es cuando pierdes la ventaja, y siempre habrá alguien en tu industria que tendrá la visión de no hacerlo y así ganará market share. Estas cosas son retribuidas por el consumidor. El dice: "Claro, en los momentos difíciles, no me abandonaste". ¿Qué pasa con el consumidor cuando ve que una empresa tiene riesgo de entrar en quiebra o que está despidiendo gente? Si está por comprar un producto de ellos, lo duda. ¿Para qué vas a hacerlo si en tres meses esa empresa no va a existir y no vas a tener garantías por tu producto? O, si ya tienes algo, te da miedo de si vas a perder servicio, dinero. En este sentido, el marketing es fundamental para estar presente y seguir ganando mercado.

-¿Cómo y cuánto los afectó desde el punto de vista de la imagen la desvinculación de Bill Gates, que es un gran activo desde el punto de vista simbólico?
-El retiro de la vida diaria de Microsoft de Bill Gates (Nota de la RE: sigue siendo el presidente del Consejo de Administración y el accionista principal) lo vimos como una gran oportunidad. Primero porque fue planeado, y segundo porque mucha gente se preguntaba si esta empresa dependía de su genialidad y qué iba a pasar el día en que él no estuviera. Nos dimos cuenta de que no pasó nada (cuando se fue), pero para eso hubo que dar ciertos pasos. Primero, se contrataron a un par de individuos, que son los que lo sucedieron en la visión y en la estrategia tecnológica de la empresa.

Hace dos años anunciamos que Bill Gates se retiraría. Es decir que no fue una cuestión súbita. En ese tiempo, él pudo hacer un proceso de transición cuidadoso. Esa fue la estrategia, primero de talento y después de negocio. Pero además hubo una estrategia de comunicación detrás de esto.

-¿Qué opinás de la campaña de Windows Vista en dónde Bill Gates aparece junto a Seinfeld, que no tuvo buena repercusión en la web?
-Tenemos un producto excelente, que es el Windows Vista que, desafortunadamente, tuvo problemas de asimilación en el mercado porque nos faltaban algunos drivers, y tuvo una percepción de que no venía bien. Se corrigieron las fallas que tenía, el producto siguió avanzando, pero la percepción no. Además, en EE.UU. hubo una campaña muy agresiva de Mac atacando esa interpretación de que el producto tenía problemas. Decían una serie de cosas que no son verdad. Eventualmente, había un problema de percepción importante que había que contrarrestar. Estuvimos mucho tiempo sin hablar. Entonces se ideó una campaña muy bonita, pero los estrategas publicitarios tomaron la decisión de que, antes de salir con la campaña real, se pusiera un pequeño antídoto para contrarrestar la falta de diálogo con el consumidor. Necesitaban algo que descomprimiera (la situación). Así se crearon los tres avisos de Bill Gates con Seinfeld. Esa no era la campaña, sino un teaser con algo que aparentemente ni siquiera tiene sentido, donde el mismo Bill Gates sale ridiculizando su imagen. Es maravilloso, como un acto de modestia. Captó mucha atención: a algunos les gustó, otros dijeron "¿Qué es eso?", y otros "Están locos". Corrió sólo dos semanas en los Estados Unidos. Después se lanzó la campaña real, que se llama "I’m a PC", donde sale mucha gente, desconocida y famosa, que dice: "Soy una PC, no soy un estereotipo".

La segunda parte se llama "Life Without Walls", y busca mostrar la experiencia de conectividad de nuestra plataforma.

-¿Midieron los resultados?
-Aún está en proceso. Pero después se hicieron algunos experimentos. Se llamó mucha gente a un salón, como si fuera un focus group, y se le pidió que probara una versión de un producto, pero no le dijeron cuál era. La gente lo usaba durante un par de horas, y después cuando se le preguntaba si le había gustado, decían que sí. Pero lo interesante es que esa gente había hablado previamente en forma negativa (del producto), y decía que no lo quería comprar.

-¿Qué es lo más difícil de hacer desde el puesto que ocupa?
-El desafío más grande está relacionado con la diversidad de nuestro negocio y con lo vasta que es nuestra matriz de mensajes. Es decir, (el desafío) es: cómo salir a hablarles a todos los actores del mercado sin crear una cacofonía. Puede parecer simple, pero si no nos cuidamos podemos sobrecomunicar.