Las marcas globales se adaptan para conquistar China e India

¿Cómo puede una empresa como Starbucks vender café a una nación cuya bebida nacional es el té?

Los gustos son solo una de las tantas incógnitas que deberán resolver las multinacionales al momento de desembarcar en China o India, dos lugares que atraen la atención de miles de compañí­as.

El tema fue debatido por los especialistas de Wharton en un congreso realizado en Nueva York Patrocinado conjuntamente por los Centros de Educación e Investigación Corporativa Internacional de la Universidad de Columbia, por la Universidad de Pensilvania y por la Universidad de California, en Los íngeles.

"Las multinacionales están adaptándose a la cultura local todo el tiempo", dijo Mauro Guillén, profesor de Gestión de Wharton y moderador de un grupo de discusión sobre las tendencias de branding y cuestiones especí­ficas relativas a China.

"El problema es que la logí­stica se puede complicar. Por lo tanto, es preciso gestionarla.

Creando una cultura de café con leche
Una de las compañí­as que ya estudio el mercado es Starbucks Coffee Company.

"Nuestra principal estrategia consiste en ganar presencia en China por medio de la ubicación de nuestras tiendas", dijo Mark Aoki-Fordham, director y abogado corporativo de la marca.

Como las casas en China suelen ser pequeñas, Starbucks instaló sus tiendas en lugares atractivos en las cuales las personas pueden pasar el tiempo de ocio entre el que se pasa en casa y en el trabajo, convirtiéndose así­ en un local crí­tico y punto de ví­nculo social.

Además, la empresa se preocupa mucho por el servicio prestado al consumidor chino, ofreciendo una variedad de bebidas basadas en el té verde, además de alimentos y otros productos. Hasta los edificios de las tiendas buscan adecuarse a su entorno.

Pero hacer que el consumidor sienta ganas de tomar un capuchino no ha sido fácil. "Aún estamos intentando educar a los consumidores chinos.

Queremos mostrarles por qué el café es una bebida buena para beberse en cualquier momento del dí­a, y también hemos podido constatar que no son el tipo más fiel de cliente", dijo Aoki-Fordham.

Lealtad
Adaptarlos a nuevos gustos y sabores no son los únicos desafí­os de las marcas, sino que también hay caracterí­sticas de estos consumidores que difieren de los occidentales.

¿Son los chinos menos leales a las marcas que otros consumidores? Roger Mcdonald, director ejecutivo de cuentas globales de Xerox, propuso una explicación: "¿Dónde obtienen información? Ellos no tienen referencias, sus padres no convivieron con esas marcas. Su única alternativa es experimentar. Por lo tanto, la pregunta que la empresa necesita hacerse a sí­ misma es la siguiente: ¿se está transmitiendo mi mensaje? Y además: ¿la experiencia que el cliente ha tenido con ella es buena? Es importante acordarse de que no hay historial en China de gente más mayor o de amigos que recomienden una u otra marca como en otros lugares".

Jessica Zoob, vicepresidente senior de American Express, dio algunas indicaciones de cómo una marca podrí­a ayudar a incrementar su potencial de compra en el mercado chino.

La marca escogida por el cliente puede depender en gran medida de lo que sucede en el interior de la tienda.

Los niveles de lealtad tienden a ser más elevados en el caso de bienes más duraderos que de bienes de consumo menos duraderos. El consumidor se interesa, sobre todo, por productos de marcas domésticas. La relación entre el minorista y el consumidor se limita casi exclusivamente a la transacción en sí­ misma.

Zoob añadió que los clientes casi siempre van a la tienda con la intención de adquirir un producto de marca especí­fica, pero acaban comprando otra cosa muy diferente. "En China, el vendedor en el momento de la compra tiene una influencia enorme sobre los productos, por lo tanto es importante controlar lo que sucede allí­ debido a ese cambio de última hora", relata Wharton en su informe.

Crecimiento
En India, el asunto del momento es el crecimiento explosivo de la población joven, aseguraron los participantes en una sesión vespertina del Congreso dedicada a tendencias y cuestiones del subcontinente.

Fernando Machado, integrante de Unilever, dijo que la televisión aún era el medio preferido para llegar al consumidor objetivo de la empresa.

Sin embargo, resaltó también la importancia del móvil, de la prensa, de la radio y de Internet. "Pinturas en la pared —el equivalente de los billboard— también son importantes, así­ como los road shows (demostración de productos) en áreas rurales", dijo Machado.

"Las marcas extranjeras tienen glamour, pero pueden también ser percibidas como no adaptadas a las necesidades locales", dijo Guillen.

Adaptar un poco una marca para adecuarla a los diferentes paí­ses es algo con lo que Staples, minorista del sector de material de oficina, está muy familiarizada, señala Lukas Ruecker, vicepresidente del sector en economí­as emergentes de la empresa.

Ruecker dio un ejemplo de cómo la empresa trabajó su marca en China y en India. En vez de intentar fijarse exactamente en aquello que la empresa ofrece en otros mercados, Staples cambió su mix para adaptarse a las diferentes culturas.

Para vender sus productos en China, la empresa recurre a catálogos, marketing directo y anuncios al aire libre de varios tipos. Staples decidió sacar provecho también del deseo cada vez mayor de crédito por parte del consumidor chino.

Para explicar mejor la marca de Staples, la empresa recurrió a numerosas campañas en grandes periódicos como The Times of India. Staples usó también un eslogan especial ("Todo en tecnologí­a y en material de oficina") y añadió iconos a su logo —una silla, un ordenador portátil, una impresora etc.— para dejar claro lo que el consumidor encontrarí­a en sus tiendas. Lo que la empresa tení­a como ventaja era su tamaño y su reputación entre los clientes que la conocí­an en EEUU y en Reino Unido.

La empresa descubrió que las cosas que las pequeñas empresas compraban en las tiendas locales de productos para oficina en India no eran confiables. Por ejemplo, un paquete de papel que decí­a contener 500 hojas tení­a, muchas veces, menos cantidad.

Lo que no se sabe, sin embargo, es si el modelo de Staples, formado por numerosas tiendas de gran tamaño —o cualquier otra gran multinacional que entre en esos mercados— puede dar lugar a un rechazo popular en la población ante el cierre de tiendas locales de pequeño tamaño. "Es lo que está sucediendo tanto en China como en India, pero no sabemos aún cuáles serán las consecuencias de eso", dijo Guillen.

"Creo que todaví­a serán necesarios diez o 20 años para que el descenso de las tiendas pequeñas sea dramático".