Creció demasiado rápido, llegó a tener 7 locales de hamburguesas y casi quiebra: se salvó por esta decisión

Durante años, Williamsburg fue sinónimo de hamburguesas gourmet en Buenos Aires. En menos de dos años pasó de un local a siete, ganó el premio a la mejor hamburguesa de la ciudad y se transformó en una marca omnipresente en Palermo y el corredor norte. Pero esa expansión, sin franquicias, pero vertiginosa, terminó por diluir aquello que la había hecho especial. Hoy, a diez años de su nacimiento, la marca decidió cerrar sus locales y quedarse con uno solo —el del Paseo de la Infanta— y volver a empezar desde cero.

Aunque para su fundador le costó algunas sesiones de terapia comprenderlo, la historia de Williamsburg no es la de un fracaso, sino la de una corrección de rumbo. Una decisión poco habitual en un mercado donde crecer suele ser sinónimo de éxito y achicarse, de derrota.

"La realidad es que hicimos una expansión que, con el diario del lunes, fue poco inteligente", dice a iProfesional Alejo Pérez Zarlenga, creador y dueño de la marca. El problema no fue el crecimiento en sí, sino su velocidad y concentración. "En un radio de 40 cuadras teníamos seis locales. Eso nos daba la percepción de gran cadena, algo que no es muy valorado por la gente joven que consume hamburgueserías, pero además sin los beneficios reales de ser una gran cadena".

El problema, explica, fue quedar atrapado en una zona gris: demasiado grande para ser percibido como un proyecto artesanal, pero demasiado chico para tener la espalda operativa de una gran cadena.

Cuando en 2017 su hamburguesa Dylan obtuvo el título de "mejor hamburguesa de Buenos Aires", el local de Armenia y Gorriti estalló y para descomprimirlo, naturalmente llegaron las sucursales; todas propias. El salto fue abrupto, en apenas un año y medio Williamsburg pasó de un local a siete, de 20 a 120 empleados, de una operación chica a una estructura que exigía procesos, controles y una espalda que, en realidad, todavía no estaba preparada. "No es lo mismo abrir seis locales en seis años que abrirlos en un año y medio. No te da tiempo a pulir la experiencia, a estandarizar procesos ni a desarrollar a los equipos", resume pensando en Ribs al Río, la otra cadena  especializada en carnes ahumadas de la que también es propietario.

En el camino, según Pérez Zarlenga, Williamsburg perdió algo más difícil de medir que los números: el equilibrio entre producto y experiencia. "Siempre pensé que la clave estaba en tener un gran producto dentro de un gran local. Cuando una de esas dos cosas falla, la propuesta se rompe".

El impacto también se sintió en el producto. En su pico de expansión, la marca llegó a vender entre 25.000 y 30.000 hamburguesas mensuales por local, alcanzando un volumen total cercano a las 70.000 u 80.000 hamburguesas por mes. "La estructura de producción no creció a la par. Y cuando eso pasa, el producto sufre. Es algo que le suele pasar a muchas cadenas gastronómicas cuando escalan sin procesos a la altura".

A eso se sumó la canibalización entre sucursales demasiado cercanas y, poco después, la pandemia, que aceleró cierres. Pero Pérez Zarlenga prefiere no esconderse detrás del contexto: "Prefiero hablar de los errores propios antes que del contexto, porque si no es como no hacerse cargo".

El crecimiento acelerado diluyó el producto y la experiencia, dos pilares clave del modelo original

A veces, menos es más

El verdadero punto de quiebre no fue solo económico. Fue personal. "Hay algo que te indica que un negocio no funciona más cuando los lugares que tenés no te representan", cuenta. "Cuando vas y pensás: ‘Yo acá no traería a mis amigos’".

Ese desencanto fue el motor de una decisión compleja, que llevó casi dos años de proceso —y terapia—: cerrar y quedarse con un solo local. El elegido fue el del Paseo de la Infanta, una ubicación que Alejo considera irrepetible. "Tiene el aire libre, el Rosedal, el tren, movimiento de día y de noche. Casi ninguna locación en la ciudad tiene esas prestaciones".

Sobre esa base se construyó el relanzamiento. El rebranding implicó una inversión cercana a los u$s100.000 y tocó todos los puntos de contacto con el cliente: identidad visual, experiencia de marca, espacio físico y, sobre todo, el producto.

La decisión más radical fue achicar la carta: de 16 hamburguesas a solo 3. "Hicimos un análisis del mix de ventas y vimos que el 20% de la carta explicaba el 80% del volumen. Había muchas hamburguesas que no rotaban".

La marca cerró seis sucursales, achicó su menú a tres hamburguesas y apostó por volver al origen

Menos opciones, pero más control. "Cuando tenés productos que salen dos veces por día y otros que salen setenta, el resultado nunca es parejo. Con tres productos tenés más trazabilidad, más velocidad y más consistencia". También menos desperdicio y una operación más eficiente.

Aunque Pérez Zarlenga no puede asegurar que, habiendo aprendido la lección, vuelva en un futuro a abrir nuevas sucursales, hoy, la nueva Williamsburg no busca ser masiva, busca ser memorable. "En la masificación te volvés olvidable", define. Por eso el local fue rediseñado como un espacio con distintas experiencias que conviven entre sí: salón interior, barra, terraza entre los árboles y una cancha de básquet integrada al corazón del lugar, La Jaula Clutch by Williamsburg.

"La idea era que el que se sienta en la cancha viva algo completamente distinto al que está en la terraza. Que cuando se vaya tenga algo para contar".

La cancha, operada junto a Clutch, funciona como una activación permanente de marca: partidos, torneos, eventos y lanzamientos conviven con la propuesta gastronómica.

Con terraza y cancha de básquet, el local busca ser memorable y no masivo para sus clientes

Tras la reapertura formal en noviembre, el local mostró un crecimiento mensual superior al 100%. Hoy recibe alrededor de 6.000 tickets mensuales, equivalentes a unas 12.000 personas, con picos históricos de 10.000 tickets. "Un solo local hoy es más rentable que cuando teníamos siete", afirma.

Pero hay algo que Pérez Zarlenga valora incluso más que la rentabilidad: haber vuelto a disfrutar. "Aprendí que en la medida en que el dueño disfruta lo que pasa en el lugar, es muy probable que el público también lo disfrute". Hoy el empresario vuelve a ir a Williamsburg un viernes a la noche, no por obligación, sino porque le gusta estar ahí.

Cuando sumar sucursales parece la única estrategia de crecimiento posible, Williamsburg eligió frenar, achicar y volver al origen. Apostar a que, incluso en un mercado tan competitivo como el de las hamburguesas, a veces menos no solo es más, sino mejor. Y que barajar y dar de nuevo también puede ser una forma inteligente de crecer.