La mítica Pyme nacional Rasti "surfea" la crisis con productos más baratos y volviendo a importar de China

"No estamos en la misma situación que en los '90. Hoy estamos mejor preparados, pero el problema es otro: no hay consumo." La frase pertenece a Daniel Dimare y funciona como punto de partida para entender el momento que atraviesa Rasti. La empresa no está al borde del cierre, pero sí obligada —como muchas pymes— a recalcular cada decisión en un contexto donde vender no es tan sencillo. Caída del consumo, apertura importadora y una competencia que no siempre juega con las mismas reglas, ese es el tablero sobre el que hoy se mueve una de las marcas de juguetes más reconocidas del país, referente local en bloques de encastre y competidor histórico de Lego.

La caída del consumo es el golpe más directo, el que se siente todos los días en la caja. "Cuando el ingreso no alcanza, el juguete deja de ser prioridad. Primero se paga el alquiler, los servicios, la comida. Después, si queda algo, aparece la posibilidad de comprar", dice Dimare, director de marketing e hijo del fundador, a iProfesional

Pero incluso ese "si queda algo" hoy es cada vez más chico. El contexto del sector es brutal. Según el último informe de la Cámara Argentina de la Industria del Juguete (CAIJ), en un solo año los importadores pasaron de 199 a 530, con un incremento del 94% en volumen y del 59,5% en valores. China explica el 94% de ese volumen. "De esos 530 importadores, creo que dos son jugueteros tradicionales. El resto son vendedores multirubro que importan desde resmas de papel hasta ropa y ahora también juguetes", señala Dimare.

Lo que más le preocupa, sin embargo, no es la competencia en sí, sino que no siempre es pareja. Un importador que declara un dólar por kilo cuando el promedio ronda los tres, difícilmente esté jugando con las mismas reglas. "Yo no puedo competir con el tipo que trae el mismo producto a uno cuando yo lo traigo a tres. No hay controles", advierte. La apertura comercial, aclara, no es el problema; lo que falta es nivelar la cancha.

En Rasti, ese escenario se traduce en números concretos: a valores constantes, la facturación cayó un 7% en 2025, la rentabilidad fue prácticamente nula y la planta de 9.000 metros cuadrados —que llegó a operar las 24 horas— hoy tiene entre un 40% y un 50% de capacidad ociosa. Donde antes había 80 empleados, hoy quedan poco más de 50. Algunos se jubilaron, otros se fueron, y esos puestos no se volvieron a cubrir.

Y aun así, su tono está lejos del pesimismo. Con solo recordar que en los ‘90 tuvieron que apagar las máquinas y reinventarse para no quebrar, Dimare se recompone: sabe que de ahí también se sale. "Nos sentamos con todo el equipo y fuimos absolutamente transparentes. Les explicamos que las ventas cayeron y que íbamos a reconfigurarnos, pero que había que ser flexibles", cuenta. "Por suerte todos entendieron y están acompañando. También ven lo que pasa afuera: amigos que perdieron el trabajo, fábricas que cerraron. Eso ayuda a dimensionar lo que todavía está en pie. Estamos preocupados, pero nos ocupamos", agrega.

Rasti lanzó productos más accesibles y volvió a importar

En 2025, la empresa logró vender un 4,2% más de unidades que el año anterior. Es decir, los productos siguen saliendo, sin embargo, esa mayor cantidad no se tradujo en una mejora real del negocio: en términos constantes, la facturación cayó un 7%. Dicho de otra forma, se vendió más, pero se ganó menos.

La explicación está en la estrategia que la propia empresa decidió adoptar para no quedar fuera del mercado. Frente a la pérdida de poder adquisitivo, Rasti amplió su oferta con productos más accesibles. Bajó el ticket promedio para sostener el volumen. Y eso, inevitablemente, impactó en los ingresos.

"Lo que hicimos fue adaptarnos a lo que la gente puede pagar", resume Dimare. En la práctica, implicó repensar precios, rediseñar líneas y aceptar que, en este contexto, crecer no siempre significa facturar más.

La segunda respuesta fue más estructural. La empresa avanzó con nuevas unidades de negocio para compensar lo que la juguetería tradicional ya no genera. Por un lado, Rasti Educación, que desarrolla equipos de robótica y programación para escuelas en alianza con la editorial Santillana. Por otro, Rasti Fábrica de Ideas, una unidad corporativa que diseña productos para terceros: desde autos a escala para automotrices hasta líneas exclusivas para cadenas de supermercados.

Rasti amplió su oferta con productos más accesibles para sostener el volumen de ventas

Aunque Rasti sigue siendo, ante todo, una empresa juguetera, los números de los últimos seis meses muestran hasta qué punto cambió el mix del negocio: el canal tradicional, que históricamente explicaba más del 80% de las ventas, bajó al 59%. En paralelo, la unidad corporativa ya representa el 25% y educación, el 16%.

En paralelo, la compañía volvió a importar, aunque con un criterio distinto al de los ‘90. Hoy, alrededor del 15% de lo que venden se fabrica en China. Son productos que no pueden desarrollarse localmente —por escala o complejidad tecnológica— pero que se comercializan bajo marca y diseño propios. Así, por ejemplo, lograron duplicar las ventas de Bimbi, su línea para bebés. "Antes importábamos para sobrevivir. Ahora importamos para completar la oferta", sintetiza Dimare.

¿Y los niños?

A diferencia de los 90, esta vez hay algo más que inquieta al sector incluso más que la economía: la caída estructural del mercado infantil. Según la CAIJ, la tasa de fecundidad bajó de 2,4 a 1,4 hijos por mujer desde 2015, una caída del 42% que reduce año a año la base de consumidores.

A eso se suma un cambio cultural difícil de revertir: los chicos crecen entre pantallas, tablets y redes sociales compitiendo por su atención. "Los padres hoy entregan pantallas a menores de 2 años como si no pasara nada", dice Dimare. "Vemos que hay un montón de cosas que le están ganando al juguete físico y eso nos preocupa."

Ese doble fenómeno —menos chicos y más competencia de las pantallas— empieza a empujar a la empresa a pensar más allá del juguete. No como reemplazo, pero sí como complemento. La posibilidad de explorar otros rubros ya está sobre la mesa.

En octubre, los Dimare viajarán a China y Hong Kong con ese objetivo: mirar, analizar, detectar oportunidades. Incluso aparece en el radar el universo de productos para mascotas, un mercado en expansión que crece al ritmo de familias con menos hijos.

El 15% de lo que vende Rasti hoy se produce en China con marca y diseño propios

Antonio Dimare, fundador de la empresa, lo resume con una frase que entre sus hijos es casi un principio rector: "En la Argentina solo podés bailar la música que te pasa el gobierno de turno. Lo importante es aprender rápido los pasos".

Hoy, esa música suena distinta. Y mientras intentan seguirle el ritmo, Rasti —como tantas pymes de la industria de juguetes— no pierde de vista lo esencial: sostenerse, adaptarse y seguir adelante, con 50 familias del otro lado esperando que la próxima jugada funcione.