"Sobrevivimos": son hermanos, casi cierran pero se reinventaron y hoy lideran en su rubro
:quality(75):max_bytes(102400)/https://assets.iprofesional.com/assets/jpg/2026/06/619103.jpg)
A fines de los 90, Gustavo Aguzin detectó una oportunidad que casi nadie veía. Mientras en Estados Unidos comenzaba a expandirse el modelo de compra online de artículos de oficina, en la Argentina el sector seguía funcionando de manera tradicional, con pocos jugadores profesionalizados y apenas dos grandes referencias: OfficeNet y Ofishop.
El mercado estaba concentrado en las grandes cuentas y prestaba poca atención a las pequeñas y medianas empresas. Gustavo entendió que existía espacio para modernizar la experiencia de compra, profesionalizar el servicio y construir una propuesta diferente. Entonces llevó la idea a su hermano Vladimir.
La reacción de familiares y conocidos amigos fue inmediata: abandonar carreras corporativas consolidadas para ingresar en una industria que desconocían parecía una apuesta demasiado arriesgada.
Gustavo trabajaba en Banco Itaú. Vladimir había desarrollado su carrera en Grupo Promodes. Ambos tenían salarios competitivos, estabilidad y perspectivas de crecimiento.
"Me decían que estaba loco. Que cómo iba a dejar un banco para meterme en una aventura sin experiencia ni plan B", recuerda hoy Gustavo Aguzin. "Pero había algo que me decía que ahí había una oportunidad". Esa oportunidad estaba en un segmento prácticamente invisible para los grandes jugadores: las pymes.
Seis reuniones por día para aprender un negocio desde cero
Los primeros meses estuvieron marcados por una combinación de aprendizaje y resistencia mental.
Sin experiencia previa en el rubro, los hermanos entendieron que debían absorber conocimiento lo más rápido posible. Durante más de un año mantuvieron una disciplina casi obsesiva: realizaban hasta seis reuniones diarias con proveedores.
"Nos sentábamos todos los días con proveedores porque sabíamos que, si no aprendíamos rápido, nos moríamos rápido", cuenta Vladimir.
La empresa comenzó a gestarse desde un departamento familiar. La idea inicial era utilizar la habitación de servicio como depósito, un plan que rápidamente descubrieron que era inviable. Durante un año completo trabajaron en la construcción del proyecto: estudiaron productos, desarrollaron categorías, analizaron necesidades de los clientes e invirtieron gran parte de sus ahorros en un catálogo innovador para la época.
El resultado fue un catálogo de más de 4.000 productos que no solo describía artículos, sino que explicaba usos, aplicaciones y soluciones para las empresas. La propuesta obtuvo incluso un reconocimiento en España.
Mientras gran parte de la competencia vendía productos, ellos comenzaron a vender soluciones. Esa diferencia les permitió posicionarse rápidamente en un segmento que hasta entonces estaba desatendido. Sin embargo, no todos compartían el entusiasmo.
"En una de las primeras reuniones importantes, un proveedor histórico nos dijo: 'Ustedes son uno más del montón. Esto no va a funcionar'", recuerdan.
La frase les quedó grabada y terminó funcionando como combustible.
La crisis de 2001 y el descubrimiento que cambió el negocio
La crisis económica de 2001 golpeó a miles de empresas argentinas, pero también obligó a Ofidirect a redefinir su estrategia. Los fundadores comprendieron que competir únicamente por precio era una trampa peligrosa. Entonces decidieron cambiar el foco.
"El diferencial dejó de ser el producto y pasó a ser el servicio", explican.
La lógica era simple, resolver problemas antes de que aparecieran. Flexibilidad, velocidad de respuesta, atención personalizada y capacidad de adaptación empezaron a convertirse en la verdadera propuesta de valor.
La estrategia funcionó. Mientras gran parte de la economía atravesaba uno de sus peores momentos, Ofidirect logró crecer y consolidarse.
En 2004 dieron un paso importante. Compran un edificio en Barracas, lo reciclaron y construyeron allí su sede central. La expansión continuó, pero bajo una premisa que mantendrían durante años: crecer sin asumir niveles de endeudamiento que pusieran en riesgo el negocio.
El error que casi termina con todo
El golpe más duro llegó algunos años después. Con la empresa en expansión, los hermanos tomaron una decisión que hoy consideran uno de los mayores errores de su historia: entrar en una guerra de precios para acelerar el crecimiento.
La estructura comenzó a crecer rápidamente. Más personal, más costos y más volumen de operación, márgenes cada vez más reducidos.
Cuando en 2008 estalló la crisis derivada del conflicto entre el Gobierno y el sector agropecuario, las ventas se desaceleraron y la empresa quedó sobredimensionada.
"Hubo un momento en el que dijimos, no podemos pagar los sueldos", admiten.
La situación fue tan crítica que llegaron a proyectar indemnizaciones, liquidaciones y hasta la comunicación formal del cierre. "Pensamos seriamente en cerrar. Pero cerrar también significado romper nuestro proyecto de vida juntos. Era una especie de divorcio empresarial y emocional", recuerdan.
La salida fue dolorosa: reducción de estructura, reorganización interna y un regreso a una lógica mucho más austera. Sobrevivieron y esa supervivencia terminó redefiniendo el rumbo de la empresa.
La apuesta que abrió una nueva etapa
Después de tocar fondo, los Aguzin entendieron que el mercado estaba cambiando. Ya no alcanzaba con vender resmas de papel, cartuchos o insumos tradicionales. Las empresas empezaban a demandar bienestar, experiencias y servicios integrales para sus colaboradores.
Fue entonces cuando apareció un nuevo giro estratégico.
Café premium, snacks saludables, consumo corporativo y servicios complementarios comenzaron a sumarse a la propuesta. Lo que había nacido como una librería corporativa empezó a transformarse gradualmente en un ecosistema de soluciones para oficinas.
En 2013, la empresa fue seleccionada para representar a Nespresso Profesional en Argentina. La alianza les permitió incorporar estándares globales, procesos más sofisticados y una visión internacional del negocio.
"Nos decían que era imposible llevar café premium a oficinas enteras. Que era un producto pensado para consumo individual o gastronómico", cuenta Gustavo.
Una vez más, decidieron apostar e insistieron cuando nadie creía y funcionó.
Con el tiempo, esa unidad de negocio se convirtió en uno de los motores de crecimiento de la empresa y permitió desarrollar el concepto de "coffee break room", anticipándose a tendencias vinculadas con la experiencia laboral dentro de las organizaciones.
La pandemia y otra reinvención obligada
En 2020 llegó un nuevo desafío inesperado. Las oficinas cerraron, el trabajo remoto se expandió y gran parte de la actividad de Ofidirect desapareció en cuestión de días.
"La operación pasó prácticamente del 100% al 10% de un día para el otro", recuerdan.
En lugar de paralizarse, buscaron una nueva adaptación. Si los empleados ya no estaban en las oficinas, la experiencia corporativa debía llegar a sus hogares.
Así nació Ofisnack, una unidad enfocada en snacks saludables y soluciones para colaboradores que trabajaban desde sus casas.
La empresa comenzó a enviar boxes personalizados a todo el país y desarrolló nuevas propuestas vinculadas al home office. "Entendimos que, si la oficina desaparecía, nosotros teníamos que ir al hogar del empleado", explican.
Lo que viene
Tres décadas después de aquella decisión que muchos consideraron una locura, Ofidirect dejó de definirse únicamente como una empresa de artículos de oficina.
Hoy se presenta como una plataforma integral de soluciones corporativas que incluye insumos, tecnología, café, bienestar, merchandising y experiencia del empleado.
El crecimiento, sin embargo, también tuvo costos personales. "No vi crecer a mis hijos como hubiera querido. Me perdí momentos que no vuelven", admite Vladimir. Aun así, los hermanos mantienen la misma convicción que los llevó a emprender a fines de los años 90. "Sobrevivimos a todas las crisis reinventádonos. Y creemos que lo más grande todavía está por venir", concluyen.