Cómo hacen cuatro amigos para reinventar el negocio una y otra vez y abrir más locales

Empezaron con una pizzería sin mesas ni sillas. Hoy tienen 90 locales, cerca de 2.000 empleados y una fábrica de 6.500 metros cuadrados. En el camino atravesaron una caída de ventas, una pelea que llegó a los noticieros y una inundación que los obligó a cambiar de rumbo. Así construyeron Grupo Champ SA, un negocio gastronómico que encontró en la diversificación y la reinversión su fórmula para crecer.

La primera pizzería que abrieron cuatro amigos no tenía mesas ni sillas, tampoco había plata para comprarlas. Mauro Barbeito, Sebastián Brunetti, Uriel Barbeito y Hernán Colangelo arrancaron con lo que tenían y con la ayuda de sus familias, que les dieron harina, levadura y materia prima para poner en marcha el negocio.

El primer día, la demanda superó cualquier expectativa, vendieron más de lo que podían producir y uno de los socios tuvo que aprender a manejar el horno sobre la marcha.

"Nos queríamos poner a llorar. Quería descolgar el teléfono. Fue un caos", recuerda Sebastián Brunetti, socio Grupo Champ SA.

El objetivo inicial era abrir diez pizzerías. No había planes de construir una fábrica ni de administrar una empresa con doce marcas. Después de la primera sucursal llegó otra y, con el tiempo, la posibilidad de hacerse cargo de locales preparados para 200 personas. Más adelante llegaron los de 300, 500 y hasta 600 cubiertos.

Durante unos 15 años, el negocio creció alrededor de Pizza Lo Hot. Llegaron a tener 15 locales y construyeron una planta para centralizar parte de la producción. Pero en 2019 las ventas comenzaron a caer.

La expansión los había alejado de los de la operación cotidiana. "Perdimos un poco el foco de estar en el local, de estar atrás del pizzero", reconocen.

Los locales eran grandes, necesitaban muchos empleados y los socios habían perdido parte del control sobre el funcionamiento diario. Había que revisar el negocio. La salida fue buscar qué podían hacer con lo que ya habían construido.

De las pizzas a las hamburguesas y los bares

La primera respuesta fue cambiar el formato de algunos establecimientos. Algunas pizzerías se transformaron en hamburgueserías y dieron origen a Viri Burger.

Pero los cambios no dependían solamente de la comida. En algunas sucursales, los jueves se habían convertido en una noche de encuentro para grupos de amigos que llegaban antes de salir, reservaban mesas y se quedaban hasta tarde. Esa actividad ayudaba a compensar las ventas de otros días. "Era como tener un fin de semana más", recuerda Uriel.

Hasta que una noche hubo una pelea. Entre los clientes había jugadores de fútbol y una discusión terminó en golpes y objetos arrojados dentro del local. La escena llegó a los noticieros y la pizzería tuvo que cerrar.

"Mostraron una cara que no era lo que pasaba habitualmente en la pizzería nuestra", explica Barbeito.

A eso se sumó un problema de habilitación. El municipio tampoco les permitió continuar con determinadas actividades nocturnas porque el establecimiento estaba habilitado como pizzería. El problema era económico: tenían un local de gran tamaño que necesitaba una facturación determinada para cubrir sus costos.

Los clientes que habían quedado afuera de las pizzerías seguían buscando una propuesta nocturna. Los socios decidieron crearla en otro espacio. Así nació OMI Bar, en 2019.

"Más allá de haber sido un momento para nosotros trágico y triste, también nos reinventó y nos hizo pensar", cuenta Brunetti.

La salida de una actividad abrió otra pregunta, cómo aprovechar la fábrica que habían construido para abastecer a las pizzerías.

La fábrica tenía espacio y crearon otra marca

La planta había sido diseñada para acompañar el crecimiento de Pizza Lomás Hot. Con la caída de las ventas, parte de esa capacidad quedó sin utilizar. Los socios necesitaban aumentar el volumen de producción y generar ingresos para sostener la estructura.

"Necesitábamos más volumen de producción. Y te pones nervioso. Vivís pensando en qué vas a hacer, qué es lo que te va a suceder si esto sigue así", indica Barbeito.

La solución fue crear otra marca. Así nació Ricatti, una propuesta de pizzas y empanadas que apuntaba a otro segmento de consumidores y permitía aprovechar las instalaciones existentes.

El primer local abrió en Núñez. La demanda apareció desde el comienzo. "Estaba lleno de gente, cola y se vendieron como 8.000 empanadas. Fue una locura la gente haciendo cola. La verdad es que explotó", recuerda Barbeito.

Después llegaron las consultas de personas interesadas en abrir locales. El formato era más pequeño y requería menos personal. "Los locales son más chicos, los manejás con cuatro o cinco personas", acota Brunetti.

Los socios ya habían tenido una experiencia con franquicias que no había funcionado como esperaban. Esta vez decidieron analizar cada ubicación antes de avanzar. "No queremos abrir locales por abrir. Buscamos el lugar y hacemos un estudio de mercado para que no fallen ellos ni nosotros", explican.

El modelo empezaba a tomar forma: una fábrica que abastecía a los locales propios y podía aumentar su producción a medida que se sumaban nuevos puntos de venta. Pero, llegó una nueva complicación.

La pandemia frenó las aperturas y aceleró la producción

Las restricciones a la actividad gastronómica volvieron a poner en riesgo los negocios. Los locales no podían funcionar como antes y la empresa tuvo que revisar sus operaciones.

Cuando la actividad empezó a recuperarse, los socios volvieron a apostar por Ricatti. Los pedidos aumentaron y la fábrica empezó a trabajar a otro ritmo.

La producción pasó de unas 1.000 empanadas por día a cerca de 30.000. "Tuvimos que contratar gente de nuevo. Ahí la fábrica explotó", comenta los socios. El aumento de la actividad, sin embargo, trajo un problema que no podían resolver desde la cocina.

Los vecinos, el ruido y una inundación

La fábrica funcionaba en un barrio de Avellaneda. A medida que aumentó la producción, también crecieron el movimiento de camiones, la circulación de trabajadores, los ruidos y los olores. Los vecinos empezaron a reclamar. "Nosotros fuimos creciendo y trabajando en horarios para poder abastecer muy rápido a todo", explica Barbeito.

Uno de los socios fue convocado para hablar con un vecino. Esperaba discutir por las molestias que generaba la planta, pero el encuentro tomó otro rumbo. "Lo que menos me esperaba era que el vecino saliera a amenazar a uno de nuestros empleados con un revólver", indica Uriel Barbeito.

La diversificación también implicó aprender a abandonar apuestas que no daban los resultados esperados. Las hamburgueserías comenzaron a pasar de moda y los socios volvieron a revisar qué podían hacer con los locales disponibles.

Así aparecieron nuevas propuestas, uno de los establecimientos se transformó en el bodegón Los García y otro abrió sus puertas con una propuesta de cocina peruana. Sin embargo, el problema más urgente estaba en la fábrica. La planta necesitaba otro lugar y la decisión terminó de acelerarse en marzo de 2023, cuando una lluvia intensa provocó una inundación que afectó las instalaciones.

El agua llegó aproximadamente a un metro de altura. Se dañaron cámaras, máquinas y mercadería. "Se nos inundó toda la primera planta de producción", recuerda Brunetti.

Los reclamos de los vecinos seguían pendientes y Ricatti necesitaba más capacidad. Los socios decidieron construir una nueva planta y encontraron un predio de 6.500 metros cuadrados.

Una fábrica de 6.500 metros cuadrados para concentrar todos los negocios

Al planificar la nueva planta, los socios empezaron a dibujar sobre papeles cómo distribuir las instalaciones. Querían concentrar allí las oficinas, el centro de elaboración de pizzas y empanadas, la distribución de las bebidas, la fábrica de cerveza, la fábrica de embalajes, la producción de tapas de empanadas La Guapa y la logística. En la actualidad, centralizan todo en un solo predio.

Pero todavía quedaba espacio, y volvieron a preguntarse, qué hacer con los metros cuadrados disponibles. La respuesta fue ampliar el negocio hacia la venta directa al consumidor. Empezaron a ofrecer parte de los productos que ya fabricaban para sus propios locales e incorporaron una carnicería con deposito propio.

"Tenemos una mercadería de muy alta calidad y se la queríamos ofrecer a la gente a muy buen precio", explica Mauro Barbeito.

La nueva planta dejó de ser solamente un centro de producción para convertirse en una plataforma desde la cual podían abastecer sus locales, desarrollar marcas y explorar nuevas oportunidades comerciales.

De una pizzería a 90 locales

Hoy, Grupo Champ reúne 12 marcas y 90 locales. Su portfolio incluye Bernardina, Sandwich & Coffee, Concha Su Mare, Monseñor, El Patio Lanusita, Espacio Bonhonia, Estación 98, Bodegón Los García, OMI Resto Bar, Anne Bonny, Lo Hot, Punta Alsina y Ricatti.

¿Cómo se hace para administrar tantos negocios diferentes? "Es el día a día y la toma de decisiones constantes; y tratar de situarse en tiempo y espacio de cada marca", resumen. La estructura incluye la fábrica, la distribución y otras actividades vinculadas con la gastronomía y el entretenimiento. El próximo paso es avanzar en el deporte con Grip, un club de pádel profesional que proyectan inaugurar en Núñez.

Los cuatro socios continúan al frente. Cada uno tiene responsabilidades distintas y los martes mantienen una reunión conjunta para coordinar las decisiones. "Los martes hacemos una reunión porque siempre vamos para distinto lado", cuenta uno de ellos.

El desafío es administrar negocios con lógicas distintas. Una pizzería necesita una estrategia diferente de un bodegón. Un bar nocturno tiene otros horarios y una fábrica enfrenta problemas de producción, logística y abastecimiento. "Lo más complicado de liderar 12 marcas distintas es poder poner la cabeza en cada marca", reconocen.

La división de tareas les permite repartir responsabilidades, aunque las decisiones estratégicas siguen pasando por los cuatro. El grupo calcula que genera alrededor de 2.000 puestos de trabajo entre empleados directos e indirectos.

La expansión también modificó la escala de la producción. La empresa pasó de producir unas 2.000 empanadas por semana a cerca de dos millones por mes.

La perseverancia como estrategia para crecer

La perseverancia y la decisión de seguir invirtiendo incluso cuando el mercado invita a frenar. "La base del éxito nuestro es la perseverancia. Nosotros somos laburadores y le metemos muchas horas. Siempre nos apoyamos el uno al otro", explica Colangelo.

En un escenario en el que muchas empresas optan por achicarse, los socios eligen seguir adelante. "Hoy, si me decís que no es época de poner cosas, nosotros vamos y ponemos. Es el motivo de por qué crecemos tanto", sostienen.

Además, hay un vínculo que los cuatro buscan preservar desde el comienzo la amistad.

A fines 2026, el grupo trabaja en la segunda etapa de su proceso de diversificación, con la expansión hacia los espacios deportivos. En ese marco, está próximo a inaugurar su nuevo club de pádel profesional.

Los cuatro amigos siguen apostando a la expansión y a la reinversión, incluso en un contexto en el que muchas empresas prefieren esperar. "No fue magia ni sucedió de un día para otro. Pasaron más de 20 años y siempre reinvertimos en el país", finalizan.