La escasez de perfiles capacitados y la diversidad en los equipos de trabajo son dos de las tendencias con mayor impacto en el mercado laboral
Por Paula Krizanovic
18/08/2016 - 11,10hs

La consultora especializada en Recursos Humanos Mercer presentó este miércoles en su sede porteña los resultados de su estudio anual sobre Tendencias Globales de Talento

El informe detalla 10 fenómenos que tendrán un fuerte impacto en el mercado de trabajo en los próximos años, y quedó en manos de Martín Ibáñez Frocham, partner de la consultora, exponer a nivel local estos sucesos que se dan en el mundo entero. 

Algunas de estas tendencias son de larga data y según prevé Mercer, sólo se profundizarán. Una de ellas es la escasez de talento a nivel mundial: 9 de cada 10 empresas consultadas anticipan que la competencia por los mejores perfiles aumentará este año. 

Esta situación, sin embargo, coexiste con un importante nivel de desocupación en muchos países. “Sin importar quién mida el nivel de desempleo, constantemente cuando conversamos con gente de las compañías nos comunican que tienen dificultades para hallar a las personas con las capacidades necesarias para cubrir los puestos. A eso nos referimos cuando hablamos de escasez”, expresó Ibáñez Frocham para explicar esta paradoja. 

Asimismo, otras dos tendencias globales se complementan con la anterior: la contratación de talento a nivel global -para resolver la falta de personal cualificado- y la competencia de los mercados emergentes, que en palabras del socio de Mercer, “al haber crecido sus economías mucho más, en los últimos años absorbieron en parte la oferta de talento de los mercados maduros”. 

Por otro lado, la diversidad es otra de las preocupaciones de las áreas de Recursos Humanos, e incluyen en este ítem tanto a las diferencias de género como de edad o de cultura que se viven en los equipos. El aprovechamiento del potencial de esa diversidad, sobre todo la generacional, es uno de los principales desafíos. 

El socio de Mercer para Latinoamérica aseguró también que son cada vez más las compañías que buscan formas de otorgar las mismas oportunidades de crecimiento a hombres y mujeres, de que no haya diferencias en los reconocimientos, y de lograr un ambiente conducente a que las empleadas quieran quedarse. 

Sin embargo, reconoció que cada vez que analizan en Mercer sus bases de datos, encuentran en cualquier lugar del mundo, diferencias significativas entre lo que ganan hombres y mujeres por trabajos similares. 

Un capítulo aparte merecen los esfuerzos que las compañías están realizando para satisfacer algo que es tanto una necesidad de negocio en los tiempos que corren como una exigencia de los empleados, sobre todo los más jóvenes: otorgar flexibilidad a las tareas laborales. 

Esto último va de la mano con otra de las tendencias que remarcó el informe de Mercer: el incremento de los agentes libres o trabajadores independientes, que prefieren no permanecer en relación de dependencia y mantener cierto control sobre su actividad. 

“Esto que era ya muy popular en algunas actividades, se está extendiendo a muchas áreas y sólo va a ir en aumento”, expresó el socio de la consultora multinacional. 

Por último, el reporte de Talento 2016 incluye cada vez más fenómenos vinculados con el impacto de la tecnología: la aplicación de herramientas disruptivas al trabajo, la automatización de procesos, y el uso de Big Data en la gestión de Recursos Humanos. 

La Argentina, asegura Ibáñez Frocham, está algo atrasada en la incorporación de estos sistemas en relación a lo que ocurre en los mercados maduros. Sin embargo, también reconoce que será un desafío avanzar en esos cambios. 

Por un lado, porque muchos trabajos actuales perderán razón de ser y eventualmente desaparecerán a manos de la automatización.

“Estos períodos de transición son dolorosos. Tenemos que ver como logramos que las personas aprendan las habilidades que les permitirán seguir siendo empleables”, dijo el consultor.  

Mientras que las empresas deberán aprender a aplicar herramientas de Big Data para la mejora de su propuesta de valor y para atraer talento, pero buscando formas compatibles con el derecho de privacidad de las personas. 

Choque de visionesLa consultora definió, a partir de estas 10 tendencias macro, cinco puntos fundamentales para acelerar el potencial del talento. Éstos son: 

- Desarrollar “pools” de talento diversos

- Adoptar la nueva ecuación laboral (que implique mayor flexibilidad para los empleados)

- Diseñar carreras atractivas para retener a los perfiles de valor y fomentar el compromiso

- Simplificar los procesos 

- Redefinir el valor de los Recursos Humanos

La particularidad de este informe de Mercer es que no solo consulta a los líderes de RR.HH de grandes compañías (en esta edición participaron más de 1.700 de 15 países) sino que también releva las impresiones de unos 4.500 empleados. Permite ver así cómo difieren en estos puntos clave las impresiones que cada grupo tiene sobre la gestión del talento en la compañía en la que se desempeñan. 

Por caso, un 82% de los titulares de Capital Humano asegura que este año pondrá el énfasis en desarrollar el talento interno para cubrir las vacantes que se vayan generando en la organización, en lugar de recurrir a reclutamiento externo. 

En tanto, sólo un 25% de los empleados aseguran que la compañía está haciendo suficientes esfuerzos para mantener a sus trabajadores actualizados, y por ende, para potenciar sus capacidades de manera de estar en condiciones de crecer a nivel profesional. 

“Puede ser que este punto en parte se explique por falta de comunicación. En nuestra experiencia encontramos que las empresas hacen muchas cosas de cara a su público interno que no comunican apropiadamente”, indicó el directivo de Mercer. 

Por otra parte, mientras el 70% de los responsables de Recursos Humanos espera cubrir posiciones gracias a su nutrido “pipeline” interno, un 28% de los empleados considera que no tiene oportunidades de desarrollo de carrera en la empresa.

“Casi una de cada tres personas confesó que, pese a estar satisfecho con su trabajo, planea abandonar la compañía en los próximos 12 meses. Y cada vez que hacemos una encuesta de clima en una firma en la argentina obtenemos también un porcentaje similar de personas con intenciones de irse, pese a que luego lo concreten o no”, afirmó Ibáñez Frocham, y agregó que el porcentaje es mayor si se considera solo a los de la generación “Millennial”. 

En un solo punto casi coincide la visión de estos dos grupos: ambos consideran que sus respectivas compañías tienen mucho por hacer para simplificar sus procesos de gestión de RR.HH., y esto se lograría a partir de la incorporación de tecnología. 

El 80% de los líderes del área admitió que sus procesos necesitan un cambio, y solo el 4% de los empleados consultados dijo que su empresa está a la vanguardia en esta materia. 

Presión y poder a los jefesEl informe de tendencias de Mercer mostró además un curioso doble movimiento que tendrá a los jefes como protagonistas del futuro del mercado de talento. 

“Cada vez más se tiende a delegar en los líderes la responsabilidad de que las personas aprendan las habilidades necesarias para su crecimiento”, aseguro Ibáñez Frocham. 

Por caso, la capacidad de coaching es una de las tres principales habilidades requeridas para los gerentes en los próximos 12 meses, de acuerdo a la encuesta revelada el miércoles.

A la vez, en la medida en que avanza una tendencia a eliminar las calificaciones en las evaluaciones de desempeño (movimiento encabezado por multinacionales como General Electric y Microsoft), los jefes quedan en una posición de mayor responsabilidad y poder para determinar con su recomendación si una persona dentro de la organización alcanzó las metas propuestas o no. 

No es un tema menor si se considera que de estas evaluaciones dependen temas fundamentales para los empleados, como la obtención de ascensos o la determinación de sus bonos por desempeño.

“El objetivo central de este sistema de calificaciones fue que las personas mejoren, pero eso no se ha venido cumpliendo. Las personas lo perciben más como un mecanismo para castigarlos antes que un proceso enfocado en la mejora”, recordó Ibáñez Frocham. 

Los cambios ahora implementados apuntan a poner el foco en el “feedback” de los superiores. “Son cambios muy recientes y no se sabe si este sistema va a funcionar. Lo que aparece es que una de las principales preocupaciones de las empresas es que los presupuestos para bonos, por ejemplo, sigan estando dentro del margen de lo razonable. Y también que no haya discriminación o se tomen decisiones arbitrarias que minen el compromiso de los empleados”, prosiguió el ejecutivo de Mercer. 

Se intenta entonces que la decisión y las recomendaciones sean discutidas con otros responsables de la compañía y que no dependan de una sola persona. “Son metodologías que se están ensayando y no quiere decir que los problemas desaparezcan”, advirtió. 

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