Cómo descifrar los costos de la tecnologí­a de la información

Aunque en el presente se suele reconocer a IT como un componente clave del negocio en su aporte a la innovación de productos y servicios, para muchos ejecutivos representa una "caja negra" que genera costos significativos. Pocos entienden qué se está pagando y por qué tienden a incrementarse.

Sin embargo, mejores prácticas de la industria y de los servicios muestran cómo se puede transparentar la gestión de tecnologí­a y ganarse la confianza de los directores y del CEO de la organización.

Los profesionales de IT se sienten menos comprometidos con la compañí­a que con sus proyectos propios, no están acostumbrados a ser cuestionados por decisiones técnicas que creen mejor para el negocio, ni a ser controlados en el uso de los recursos, debido a que consideran que las áreas funcionales no conocen la problemática tecnológica. Esto genera un cí­rculo vicioso de "percepción" de altos costos y baja efectividad para solucionar inconvenientes reales y frustración de la gente de sistemas.

El punto de partida para la solución del problema pasa por un análisis exhaustivo de la situación actual de los costos, determinando cuáles de ellos recaen en cada área ya que es común que no sean transferidos a las mismas.

Transparencia
IT puede a su vez transparentar los costos recurrentes, formulando un modelo que los cuantifique y los distribuya a la compañí­a por componentes del servicio. Complementariamente, procesos más estructurados y formales con una alta participación de las áreas, como son los de presupuestación, planificación y justificación de proyectos de inversión, permitirán consensuar aquellos montos que no siempre aparecen agregados en la "cuenta de IT".

Es importante además entender no sólo la historia y la actualidad de los costos, sino también la proyección esperada, para lo cual es relevante determinar la demanda de servicios de IT por parte de la organización. Lo anterior es condición necesaria para que el área a su vez, pueda definir sus capacidades requeridas y realizar un planeamiento y una asignación efectiva de los recursos de software, de hardware, de servicios de terceros y adecuar el desarrollo de su personal.

Estos objetivos de demanda, cuando están bien establecidos, viabilizan la optimización de servicios de IT permitiendo una disminución de los costos totales y un cambio en el mix de gastos hacia un enfoque que priorice los productos a obtener y el alto valor de retorno de la inversión.

Modelo integral
Un modelo integral para el gobierno de IT deberá incluir la cadena de valor, el relacionamiento con la Dirección y los negocios, planes y presupuestos, el armado de un IT Balance-Scorecard, modelos de distribución de costos, acuerdos de nivel de servicio (SLA) y estudios comparativos, que ayuden al proceso de aprobación de presupuestos operativos recurrentes y de inversiones. Es importante que el área de IT vea el modelo de gobierno como un instrumento para el entendimiento y una ayuda para la toma de decisiones corporativas, que redundará también en un beneficio al momento de evaluar sus propios resultados.

No es usual ver en una organización el desglose de los costos de IT a nivel de componentes de los servicios. Aplicar este enfoque establece un esquema concreto al momento de evaluar los costos y la eficiencia operativa de los servicios que se prestan.

En muchas empresas y corporaciones, los costos son controlados por el área de Control de Gestión, que en general no posee todas las habilidades para precisar dónde deberí­a enfocarse una reducción o cómo se definen y desarrollan proyectos de IT orientados a una mejora en los servicios.

Procesos clave para definir una estructura de servicios eficiente
Para simplificar y acelerar los programas de transparencia de costos, la organización debe especificar (junto a los responsables de IT) cuáles son los productos estratégicos, qué niveles de servicio deben cumplir, cómo deben ser definidos y valorados en función de los distintos componentes que involucren y cómo depreciarlos.

El próximo paso es la obtención y clasificación de servicios/productos y proyectos y la asignación de los mismos a los centros de costos o de inversión predefinidos.

Para ello es necesario identificar en cada caso, qué componentes de recursos humanos, de hardware, de software, de servicios de terceros y de comunicación se ponen en juego. También es necesario aquí­ implementar nuevos modelos de IT Governance que permitan comparar presupuestos de inversión y gastos recurrentes, precios de los servicios / productos, SLA, etc.

La comparación con precios de mercado para los centros de costos y proyectos, aumentará la presión para eficientizar los procesos y establecer polí­ticas que permitan optimizar los costos propios. Esta comparación focalizará al área de IT en la obtención de resultados, y será útil para desarrollar una cultura interna de prestación de servicios competitiva, como la de un proveedor.

La definición de encargados de proyectos y productos y la creación misma de una PMO (Project Management Office) en la Organización de IT, asegura la implementación de estas prácticas y ayuda a que el control de costos y plazos se realice más cerca del "origen", previniendo desví­os o corrigiéndolos más a tiempo.

Por último, cuando se comienza a implementar un costeo de IT "Think big, act small", es una premisa clave para obtener resultados rápidos y cuantificables, permitiendo también ver cuan bien se adapta la organización a estos nuevos procesos.

Jorge Seoane es socio a cargo de la práctica de IT Consulting de Paradigma.