Cómo aprovechar el tiempo que se gana en las empresas con el uso de la IA, según los expertos

Ante un auditorio completo en HIT Cowork, referentes de talento, tecnología y transformación organizacional se reunieron en el encuentro Ready for AI '26 para discutir algo que pocas organizaciones quieren admitir: el 77% de los líderes argentinos ya usa inteligencia artificial y el 80% dice que mejoró su productividad personal, pero cuando se mide el impacto a nivel organizacional, el número cae al 68%.

Esa brecha no es un problema tecnológico: es un problema de gestión. Lo que las organizaciones hacen -o no hacen- con el tiempo que la IA les libera está separando a las que avanzan de las que se estancan.

Qué hacen las empresas argentinas con el tiempo que libera la inteligencia artificial

Sebastián Caorsi, Transformation Lead LATAM de Sanofi, participó como panelista en el encuentro Ready for AI '26 y planteó que la proporción entre ejecución y criterio en el trabajo se está invirtiendo. Lo que antes era 70% ejecución y 30% criterio hoy muestra la tendencia contraria. "La ejecución se volvió un commodity y el criterio se convirtió en el activo escaso", dice.

Pero el tiempo liberado no se convierte solo en espacio estratégico. Caorsi observa que cuando nadie define explícitamente para qué sirve ese tiempo, tiende a desaparecer: se llena de más reuniones, más urgencias, más de lo mismo. Donde lo ve funcionar es donde hay una intención explícita, donde alguien arriba dice 'esto que ganamos en horas quiero que lo usen para pensar y crear cosas nuevas'.

Martín Gerding, Senior Partner de Page Executive para Argentina, Uruguay y Paraguay, lo confirma con datos del Executive Compensation & Talent Trends 2026: "El tiempo que libera la IA solo se convierte en productividad real si la organización sabe dónde reinvertirlo". Los líderes que se están diferenciando son los que ayudan a sus equipos a superar las barreras de adopción no los que simplemente dieron acceso a la herramienta.

Jaime Díaz, cofundador de SELF AI, propone una distinción que separa a las empresas que realmente aprovechan la IA de las que solo la usan: "La que adoptó IA hace lo mismo que hacía antes pero más rápido. La que la aprovecha se pregunta si ese proceso debería seguir existiendo tal como está". Acelerar es tomar el proceso de siempre y meterle IA para que tarde menos. Rediseñar es preguntarse por qué ese proceso existe y si con las capacidades de hoy lo armarías igual.

Díaz identifica la señal de alerta más clara para medir si una organización está realmente preparada: si no puede completar la frase 'queremos IA para resolver X', no está lista, sin importar cuántas herramientas tenga compradas. Y agrega una advertencia para los líderes: un equipo que solo usa la IA para lo obvio y lo seguro es porque aprendió que arriesgarse tiene costo. Ese permiso para probar sin que salga bien no se anuncia una vez, se sostiene todos los días.

Caorsi identifica la transición más difícil que está viendo en las organizaciones argentinas: los líderes que construyeron autoridad sobre 'sé hacer esto mejor que nadie en el equipo', y de repente la herramienta también sabe hacerlo, más rápido. "Eso no es solo un tema de competencias: es un golpe a la identidad". Su recomendación es resignificar ese valor: ya no se trata de saber más que el equipo sino de hacer la pregunta que nadie se anima a hacer, de poner el límite ético que ninguna IA pone sola, y de sostener al grupo cuando los resultados no dan una respuesta única.

¿Qué perfil ejecutivo buscan hoy las empresas argentinas en la era de la Inteligencia Artificial?

El mercado ejecutivo argentino ya está respondiendo a esta transformación. Según el Executive Compensation & Talent Trends 2026 de Page Executive, las tres competencias que los responsables de contratación destacan para el liderazgo hoy son la comunicación, las relaciones interpersonales y la adaptabilidad, no el dominio técnico ni la experiencia acumulada.

Gerding ilustra el cambio con un caso concreto de 2026: una empresa argentina del sector energético eligió a su nuevo CEO priorizando la capacidad de inspirar y generar confianza por encima de la experiencia técnica. El directorio entendió que el desafío ya no era optimizar la operación sino transformar la cultura. Ese tipo de decisión, dice Gerding, se está repitiendo cada vez más en el mercado ejecutivo.

En el 57% de las organizaciones reconocen que el reclutamiento basado en capacidades ayuda a identificar candidatos alineados con las necesidades actuales y futuras. En un entorno donde la IA acelera la ejecución, el diferencial de los líderes pasa por su capacidad de generar alineamiento, impulsar el cambio e inspirar a las personas detrás de una visión.

Sofía Geyer, de The Human Lab, sintetizó el consenso del panel: la única capacidad verdaderamente diferencial que conserva el ser humano frente a la IA es la posibilidad de aprender y adaptarse. Y Mariano Costa Naum, desde HIT, lo mostró con un caso concreto: la incorporación de IA en procesos de Recursos Humanos permitió reducir significativamente las tareas operativas y liberar tiempo para actividades estratégicas — exactamente la transición que todas las organizaciones dicen querer hacer y pocas terminan de ejecutar.

La Inteligencia Artificial no va a decirle a las organizaciones qué hacer con el tiempo que libera. Esa sigue siendo una decisión humana y es, precisamente, la más difícil de tomar bien. Las empresas argentinas que están ganando no son las que tienen más herramientas: son las que decidieron para qué las usan antes de comprarlas. Las que todavía no respondieron esa pregunta van a seguir midiendo adopción mientras otras miden transformación.