Murió el fundador de FedEx, el estudiante que convirtió una mala nota en una empresa de 87.000 millones de dólares

Frederick Wallace Smith, creador de FedEx, murió a los 80 años. Su visión cambió para siempre el transporte de paquetes y dio forma a una de las redes logísticas más eficientes del planeta.

Comprendió antes que nadie que el futuro no estaba en adaptar los aviones de pasajeros al transporte de carga, sino en crear una aerolínea exclusiva para paquetes, operando bajo una lógica totalmente distinta.

En 1977, con 32 años, Smith usaba aviones pequeños para mover paquetes por EE.UU. y esperaba luz verde del gobierno para incorporar aeronaves más grandes. Un año más tarde, FedEx debutó en bolsa. Medio siglo después, opera en más de 220 países, con ingresos de u$s87.700 millones en 2024 y una capitalización bursátil superior a los u$s50.000 millones.

De Vietnam a Wall Street: la increíble historia del fundador de FedEx

Hijo de un empresario de Tennessee, quedó huérfano de padre a los cuatro años. Superó una enfermedad ósea en su infancia y se convirtió en un talentoso jugador de fútbol americano. A los 15 ya sabía pilotear aviones.

Durante la guerra de Vietnam, Smith sirvió en dos períodos que totalizaron 27 meses y fue condecorado con cinco medallas. Como comandante de una compañía de infantería de marina, enfrentó situaciones extremas, incluyendo una emboscada del Vietcong en la que murieron los soldados que lo flanqueaban.

En su segundo período en Vietnam, se desempeñó como piloto de aviones de control avanzado y logró salir con vida de más de 200 misiones de apoyo terrestre. Todo aquello fue solo el comienzo de una aventura empresarial tan audaz como ambiciosa. Al regresar, Smith se embarcó en lo que se convertiría en una de las mayores apuestas de capital de riesgo en la historia de las startups en Estados Unidos: la creación de Federal Express Corp.

Al volver de la guerra, decidió volcar su energía a un proyecto ambicioso. Inspirado por una idea que había desarrollado durante sus años en Yale —y por la que recibió una mala nota— Smith se propuso construir una red aérea pensada exclusivamente para carga urgente.

"Me cansé tanto de la destrucción y de hacer explotar cosas —en contra de personas contra las que no tenía ningún conflicto— que volví con la determinación de crear algo positivo", rememora Smith. Fue entonces cuando retomó una idea que lo había obsesionado durante sus años como estudiante en Yale, a mediados de los años sesenta.

En una clase de economía, el profesor apoyaba la teoría dominante: que el transporte aéreo de carga representaría el futuro y se convertiría en la principal fuente de ingresos para las aerolíneas. Sin embargo, Smith discrepaba. De hecho, redactó un trabajo en el que sostenía lo contrario. Afirmaba que las rutas diseñadas para pasajeros no servían para la carga y que los costos no disminuirían simplemente aumentando el volumen.

Según su planteamiento, la única manera en que el transporte aéreo de carga podía funcionar era a través de un sistema completamente innovador. Uno que enlazara tanto ciudades pequeñas como grandes, y que estuviera concebido específicamente para paquetes.

Su planteo era contundente: el transporte aéreo de carga solo podía funcionar si se diseñaba un sistema completamente nuevo pensado exclusivamente para ese propósito, no como un agregado al servicio de pasajeros. Por ese trabajo, el profesor le puso una mala nota. Con el tiempo, Smith se lo tomó con humor: "Fui un pésimo estudiante, como Winston Churchill", bromeaba.

La idea que desafiaba las reglas

Su modelo era claro: crear una red nacional, operativa desde el día uno, con vuelos nocturnos hacia un centro neurálgico en Memphis, desde donde se redistribuiría la carga. Un sistema diseñado para paquetes, no para personas, donde la velocidad era más importante que el costo.

Lo que proponía no era barato: Smith recaudó u$s91 millones, una suma inédita para una startup en los años 70. Primero puso u$s8 millones de su propio bolsillo. Luego consiguió el respaldo de New Court Securities y atrajo a inversores como Allstate, Prudential y Citicorp Venture Capital.

"Fui ingenuo", dijo Smith. "Creía que una buena idea atraería todo el dinero. Para cuando descubrí que no era cierto, había llegado tan lejos que no pude parar". En 1973, FedEx comenzó a operar con una flota de aviones Falcon y una red de 75 aeropuertos. Recolectaban paquetes por la tarde, los concentraban en Memphis y los entregaban al día siguiente.

Riesgo extremo, resultados récord

Durante los primeros 26 meses, la empresa perdió u$s29 millones. Inversores impacientes, familiares preocupados y una estructura frágil amenazaban el futuro. Pero el respaldo del jefe de operaciones Arthur Bass y mejoras logísticas permitieron revertir la tendencia. FedEx cerró el último ejercicio con u$s75 millones en ingresos y u$s 3,6 millones de ganancias.

El crecimiento fue meteórico. Clientes como la Fuerza Aérea y empresas como IBM confiaban en la eficiencia del sistema, especialmente en ciudades sin vuelos frecuentes. A diferencia de otras compañías que usaban aviones comerciales, FedEx podía operar con mayor precisión y rapidez.

Para competir, aplicó una estrategia de precios diferenciados: tarifas más bajas en rutas con competencia y más altas donde operaba sin rivales. La apuesta era clara: ofrecer confiabilidad antes que precios bajos.

"Lo peor que nos puede pasar ahora es que tengamos un éxito limitado. Ya no es posible, como hace un año, que nos vayamos al traste", dijo Art Bass.

Una revolución que no terminó

En 2022, Smith dejó su cargo como CEO, pero siguió como presidente ejecutivo hasta su muerte. Le sobreviven su esposa Diane y diez hijos. Su patrimonio se estimaba en u$5.300 millones.

Más que un empresario, Smith fue un estratega que combinó visión, audacia y resistencia. Transformó una mala nota universitaria en un imperio logístico global. Lo suyo no fue solo un caso de éxito: fue una lección sobre cómo transformar obstáculos en sistemas que mueven el mundo.