Información y Comercio Exterior: recurso fundamental para la toma de decisiones

Las empresas que deciden vender sus productos y/o servicios en el mercado internacional, suelen afrontar inconveniencias de mayor o menor grado. Por ejemplo, concebir a la exportación como un proceso positivo que potencia la rentabilidad implica atenerse al cumplimiento de diversos pasos previos. La institución interesada debe utilizar eficientemente su capacidad productiva existente siguiendo un análisis realista de su verdadera situación productiva, debe disminuir su capacidad ociosa y reducir los costos unitarios de fabricación, y mejorar la relación precio-calidad-diseño para no perder competitividad. Asimismo, es importante que prevea el modo de atenuar los efectos estacionales o coyunturalmente cí­clicos de las ventas, y que diversifique el riesgo comercial.Todos estos pasos son parte de la primera instancia del proceso de exportación. No obstante ello, una vez cumplidos, aparecen conflictos de segundo orden que las empresas, grandes o chicas, deben sortear. Enumerarlos descriptivamente serí­a tedioso; podemos, de todos modos, delinear y nombrar aquellos que resultan más relevantes y habituales:

• la falta de "bifocalidad temporal" (pretender vender la totalidad de productos en una sola operación al mayor precio posible),
• fallas de continuidad y compromiso (remitirse a buscar oportunidades comerciales sin planeamiento estratégico),
• caer en un errado análisis de la propia competitividad/productividad (considerar a la capacidad de producción como si fuera la capacidad exportadora,
• o confiar en que un precio que es competitivo a nivel nacional también lo será a nivel internacional),
• descuidar los elementos culturales y cosmogónicos del mercado al cual se apunta, o lisa y llanamente,
• no contar con una estructura interna adecuada para hacer frente a una inserción internacional y a una secuencia exportadora.

La mayorí­a de las PYMES quedan atrapadas en este "cuello de botella" por perder de vista la estrategia al abalanzarse por vender. Las pocas que logran superar estos escollos, son las que realmente pueden visualizar los enormes beneficios que una exportación brinda. Ahora bien, ¿qué sucede con las grandes empresas, aquellas que ya han solucionado estos escollos tiempo atrás? ¿De qué manera puede condicionarse y dificultarse un proceso de venta internacional para una empresa que ya tiene una estructura interna adecuada y conocimiento suficiente como para esquivar los errores más frecuentes? El valor de la informaciónEn este contexto, la información es el recurso más importante para las grandes empresas y del cual dependen las operaciones internacionales de compra/venta (dejando de lado los cambios en las reglas de juego que son factores exógenos a la dirección de la institución). Uno podrí­a preguntarse en qué influye este recurso si la empresa ya tiene su Departamento de Comercio Exterior, ya conoce la secuencia exportadora, sabe con exactitud cuál es su capacidad exportadora y su nivel de competitividad, y probablemente ya tenga los contactos en el mercado target con la respectiva orientación del producto a dicho nicho (cuidando aspectos culturales y demás)… La respuesta es simple, la información se vuelve vital en dos áreas especí­ficas:

Selección de la Contraparte: El correcto análisis de la selección de la contraparte es un proceso que suele quedar para el final y que suele hacerse con liviandad, condicionado por la necesidad/interés de vender los productos cuando la operación está prácticamente cerrada. El único contacto que implica un ví­nculo í­nter-subjetivo es el inicial, cuando las empresas tienen un "encuentro" introductorio donde se dan a conocer los mutuos intereses y se analiza si es viable su complementariedad. Se hace un mí­nimo testeo de la otra parte, se buscan referencias en el rubro, en las cámaras que aglomeran instituciones similares o contrapartes, se consulta a entidades gubernamentales, etcétera. Son pasos importantes y necesarios, el problema aparece generalmente porque no son suficientes. El verdadero conocimiento del "otro" va más allá de las meras referencias, y este es un elemento que caracteriza a las relaciones de las grandes empresas. Una PYME puede equivocar una selección de clientes y sufrir por ello, pero en última instancia, su error la lleva a perder un pallet o un container como algo excesivo. Sin minimizar la catástrofe que implicarí­a para la empresa, difí­cilmente peligre su stock local o su capacidad de reposición financiera. Para una empresa grande, la equivocación en la selección de la contraparte, puede implicar la quiebra o al menos una deficiencia productiva muy importante y de lento y arduo recupero. Estamos hablando de errores que pueden frenar embarques y contratos de 20 a 200 containers o incluso más.¿Qué rol cumple la información aquí­?

• El rol de la información es clave puesto que tiene como objetivo determinar la verdadera capacidad de pago de un cliente. Se debe analizar la empresa y sus operaciones pasadas y presentes, su composición societaria y el estado patrimonial de cada uno de los que la componen, el estado patrimonial de la empresa/cliente y de todas las sociedades en las que tenga algún tipo de participación, hay que estar atento a un análisis exhaustivo de su Departamento de Compras, y a su capacidad de pago a clientes/proveedores así­ como al repago de obligaciones financieras en tiempo y forma. -Esto, que parece en efecto exagerado e imposible, en realidad no lo es. De esta manera es posible construir una radiografí­a exacta de la contraparte y reducir los márgenes de error al mí­nimo posible. Pedir informes serios y profundamente exhaustivos tiene un costo bastante menor al imaginable y sobretodo en relación al beneficio y al volumen que suelen tener las operaciones de compra/venta internacional de las grandes empresas.
• Por otra parte, otra enorme ventaja es la solución al problema tensional que estructuralmente separa al Sector ComEx del Sector Producción: Al contar con información precisa acerca de la contraparte, se puede comprometer más capital para la producción e incluso para profundizar la expansión de la empresa con viajes y participaciones en Ferias y demás eventos. Se puede volcar la capacidad productiva a ensanchar la capacidad exportadora sin riesgos de overstock.

La Información y La Producción Las empresas en una primera fase, a la hora de producir un bien, se ocupan poco en general de la estructura de sus costos. Una vez que las mismas van creciendo en estructura interna y volúmenes producidos y que alcanzan mayores niveles de industrialización y automatización de su lí­nea productiva, deben prestar mayor atención a la composición de los costos unitarios, puesto que la venta masiva de productos implica generalmente un margen de rentabilidad escueto o menor sobre cada unidad vendida.En este contexto, la competencia í­nter-empresaria en un escenario de globalización e integración de los mercados, obliga a un sumo cuidado a la hora de desglosar y analizar los distintos factores que integran la cadena de costos de un producto, puesto que una mí­nima variación en determinado valor puede resultar ser catastrófica en términos competitivos.El análisis de los costos deberí­a ser una radiografí­a exhaustiva de cada uno de los proveedores que están vinculados al bien producido de cualquier manera, ya sea directa o indirectamente. Este análisis no puede ser meramente referencial, para ser útil debiera ser complejo y muy funcional a la hora de sacar conclusiones acerca de cada proveedor. A este fin, la empresa debe recolectar grandes cantidades de datos acerca de cada uno de sus proveedores, armando un informe macro de cada uno de ellos. Por ende, la información a la hora de producir también se convierte en un elemento de suma importancia y protagonismo innegable. La utilidad de la información tiene aplicabilidad en diferentes áreas relacionadas con la producción:

• A través de la recepción de CD´s con información de ComEx, es posible conocer el precio exacto que uno de nuestros proveedores paga por un bien que nos revende a nosotros, o que utiliza para producir un bien que luego nos vende a nosotros. Esto nos brinda la posibilidad de juzgar si vale la pena pagar por ello o importarlo directamente, además de ser un buen mecanismo para medir el comportamiento de dicha empresa y su modus operandi respecto del mark-up a sus costos.
• Por otra parte, conocer a fondo a un proveedor nos permite ver su capacidad productiva y de allí­ deducir el grado de respuesta que podrí­a tener ante un pedido que exceda los volúmenes acostumbrados o los plazos preestablecidos. Es importante conocer bien la posibilidad de respuesta de un proveedor para tener un mayor margen de maniobra respecto de la producción propia, conociendo con exactitud si es viable modificar en cantidad o en tiempo la producción realizando pedidos no programados de insumos.

Finalmente, la información recopilada acerca de un proveedor, nos da la pauta de la "espalda" financiera que tenga. A través de esto podemos determinar dos cosas:

• Por un lado juzgar el estado patrimonial de cada empresa para ver si conviene seguir requiriendo sus servicios o si es urgente e impedioso salir a buscar nuevos proveedores pues peligra la estabilidad y continuidad económica de los actuales (ver su capacidad y estado de endeudamiento por ejemplo).
• Por el otro, estudiar la capacidad financiera es una buena manera de determinar si es viable trabajar con ellos con algún tipo de financiación y en ese caso, requerirla o negociarla para tener una mayor disponibilidad de capital y una mejor circulación de fondos en caja.

Por el licenciado Federico M. BoveBusiness Developer Del Rí­o Business Consultantsfederico@delriobusiness.com.ar Especial para infobaeprofesional.com