"Costos mejoran hasta un 60% con el manejo eficiente de repuestos"

Los depósitos de las empresas guardan una gran variedad de repuestos, desde los tornillos y bulones, que son baratos y se utilizan de a miles por año, hasta los que son crí­ticos para un proceso de producción, que pueden costar varios cientos de miles de dólares y que pueden llegar a no ser nunca utilizados durante la vida útil de una planta. Hasta un 50% del valor de estos inventarios puede corresponder a repuestos que son utilizados una vez al año o menos. Incluso algunos pueden quedar guardados en un depósito durante 25 años, y representar hasta un 30% del valor de todo el inventario.

Desde una perspectiva financiera, tal vez esos repuestos nunca debieron ser comprados, pero también existe la posibilidad de que el costo de no poseerlos sea mayor el dí­a que se los requiera. Para tomar decisiones en estos casos, existe desde hace algunos años una herramienta de análisis que se conoce como el "Método de Repuestos Centrados en Confiabilidad" (Reliability-Centered Spares Method), que se encarga de analizar qué ocurre si no se dispone de un repuesto en una situación dada, como forma de medir el costo de este faltante.

Guillermo Sueiro, vicepresidente de la consultora Ellmann, Sueiro y Asociados, es especialista en el manejo de repuestos, y ha dirigido más de 50 proyectos en Europa y América Latina en lo referente a mantenimiento industrial. En diálogo con infobaeprofesional, explicó las ventajas de este método de origen inglés, que ha sido utilizado para fines tan diversos como hacer el cálculo de los repuestos del transatlántico Queen Mary, así­ como para los repuestos que se tuvieron que llevar para la Guerra del Golfo.

¿Cómo se puede hacer para reducir los costos industriales en el manejo de los respuestos?

Acá hay que hacer una subdivisión importante: la clave de la evaluación en repuestos está en los de baja rotación o de alto valor, no en la tornillerí­a y bulonerí­a. Hoy en dí­a cambió el modelo clásico de investigación operativa, y ahora se trabaja con un modelo mucho más sofisticado, que en definitiva hace un análisis de cada repuesto como si fuera un proyecto de inversión.

Por ejemplo, en el caso de la energí­a, hay repuestos que son sumamente costosos, como el rotor de una turbina de ciclo de vapor, que puede llegar a costar unos u$s2 millones. Y la gran definición es si se tiene o no. Otro caso: una empresa tiene un repuesto, que lo consume hoy. A la planta le queda una vida útil de 5 años. ¿Vuelve a comprar otro o no? Porque estamos hablando de capitales inmovilizados muy altos, de lo que los estadounidenses llaman "carry cost", es decir el costo de almacenaje, y después de los valores residuales que tienen esos elementos.

Y en estos casos, los valores estadí­sticos que se manejaban habitualmente no son válidos. Entonces hay que evaluar de otra manera la consecuencia que tiene el faltante de ese repuesto, y si justifica o no el tenerlo. Porque se trata de una ecuación que mide cuánto vale la pena gastar hoy el dinero y tener el repuesto inmovilizado para que en algún momento se utilice. Y eso va a depender muchí­simo de las consecuencias de tener un faltante de ese repuesto.

¿Hay casos en los cuales la empresa compra un repuesto y nunca lo termina de usar?

Por supuesto. Puede llegar a ocurrir, y entonces en ese cálculo se toma también esa alternativa para ver si vale la pena comprarlo. Porque en definitiva, nosotros hacemos un análisis de sensibilidad en la posición más pesimista, la más probable, y en la más optimista. Se evalúa qué ocurrirí­a en distintos escenarios para poder tomar la decisión de compra.

En el caso de una máquina importada muy especializada, que luego de cierta cantidad de años, el fabricante deja de producirla. ¿Conviene tener un stock de repuestos en caso de que pueda tener fallas en el futuro?

Eso forma parte también de toda la evaluación del proyecto, es decir cuánto le significarí­a a la empresa no tenerlo más. Es una de las alternativas que se evalúan. Más que una definición económica, pasa por una definición estratégica. Porque por ahí­ hay repuestos que no se pueden conseguir más, pero se pueden fabricar. Eso también se evalúa: cuánto es el costo de fabricarlo o de que lo tenga otro. Nosotros inclusive podemos calcular hasta cuánto se le puede pagar al fabricante para que tenga el repuesto que la empresa va a necesitar.

¿Este método exige mayor capacitación por parte de la empresa?

Exige capacitación por parte de la gente para entender exactamente qué es lo que significa cada término. Inclusive porque hay una cruda realidad: el cálculo matemático requiere de datos, y no todos los datos están disponibles. Entonces, hay que hacer una muy buena evaluación de sensibilidad, y eso lo permite hacer el sistema. Hay datos que si uno pone 1 o 1,1, la cantidad puede variar en un 20%, y cuando se está hablando de repuestos que tienen un alto costo, es un tema importante. Pero también hay que saber interpretar los resultados, para saber de manera cuantificada qué riesgo se está asumiendo.

¿Por qué no se puede aplicar en estos casos el método tradicional?

Más allá del margen de error, el método tradicional no permití­a tener los datos suficientes como para hacer el cálculo. La experiencia de la gente permití­a suplir este déficit y calcular el nivel correcto de los respuestos, pero siempre existí­a el riesgo de cometer errores de cálculo. Con este método, si una empresa tiene un repuesto por mucho tiempo, es porque le vale económicamente tenerlo. Porque la consecuencia, si le falta a la empresa a pesar de haberlo podido comprar hace 5 años, va a ser más cara a valor actual que el haberlo tenido.

¿Cómo se manejan las empresas argentinas en materia de repuestos?

Muchas están tomando conciencia de la necesidad de hacer un cálculo racional de este tipo de elementos. Pero hasta ahora no tení­an herramientas sólidas para hacer este tipo de cálculo.

¿Cuanto pueden bajar los costos?

Lo que se mide es la efectividad de los inventarios, es decir cuántas veces no se encuentra el repuesto cada vez que se va al almacén. Depende mucho de cuán bien o cuán mal se esté. Pero de acuerdo a nuestra experiencia, la mejora en costos, mediante el ahorro en el valor de inventario, puede ir entre un 30% y un 60%. Porque no sólo hay que valuar el costo de tener más o menos inventario, sino de cómo va a resolver el problema productivo. Yo tengo casos en Europa donde el stock aumentó un 40%, por ejemplo. Pero eso significa que mi pérdida de disponibilidad mejoró en un 120%.

Martí­n Burbridgemburbridge@infobae.com