Empresas emergentes lideran nuevas fusiones y adquisiciones

Hasta hace dos años atrás, nadie le prestaba atención a las fusiones y adquisiciones originadas por compañí­as provenientes del ex tercer mundo (lo que, salvando las distancias, hoy se conoce como mercados emergentes), ya que los grandes flujos de inversión iban de los paí­ses desarrollados a los en ví­as de desarrollo.

Pero luego de la venta de la división de computadoras de IBM a la china Lenovo a fines de 2004, las cosas comenzaron a cambiar en la percepción de los empresarios e inversores de paí­ses desarrollados.

Anonimato De a poco, empresas hasta hace poco desconocidas como Lenovo, Tata, Haier o Huawei están dejando el anonimato y pasan a convertirse en actores principales en el mercado mundial.

La realidad indica que recién en el año 2006, con la compra en u$s32.200 M de Arcelor, la principal siderúrgica de Europa por parte de Mittal Steel (firma establecida en Holanda, pero propiedad del magnate indio Lakshi Mittal), las multinacionales emergentes pasaron a ser tenidas en cuenta en el ultracompetitivo mercado de M&A.

Hasta la compra de Arcelor, el crecimiento fue bastante silencioso pero sin pausa. Hoy, pocos saben que la red submarina de fibra óptica de telecomunicaciones de los EEUU es propiedad de dos empresas indias, Reliance Communications y VSNL, que compraron las compañí­as Flag Telecom (u$s190 M) y Tyco Global Network (u$s130 M) entre 2003 y 2004, a pesar de las preocupaciones que generó esa operación en EEUU desde el punto de vista de la seguridad nacional.

Tampoco se sabe por ejemplo del elevado porcentaje de concentración que tiene la industria siderúrgica entre multinacionales emergentes: aparte del gigante Arcelor Mittal, recientemente se acaba de definir la pelea entre Tata Steel (India) y CSN (Brasil) por el control de Corus, la sexta siderúrgica de Europa. El ganador fue la compañí­a india, que ofertó u$s7.600 M.

Multinacionales Hoy, el 25% de las multinacionales son originarias de paí­ses emergentes (de China, India, Brasil, Rusia y México, principalmente), y 47 ya se ubican en el "Top 500" que elabora anualmente la revista especializada Fortune. Estas empresas explicaron el 15% de los flujos de inversión mundiales en 2005, según el informe "World Investment Report 2006", publicado recientemente por la UNCTAD (Conferencia de las Naciones Unidas para el Comercio y el Desarrollo).

Por otra parte, de acuerdo con un estudio realizado en 2006 por la consultora internacional The Boston Consulting Group ("The New Global Challengers"), que identifica las 100 compañí­as emergentes que disputarán el liderazgo mundial en los próximos años, la mayorí­a son de origen chino (44), pero también las hay de la India (21), Brasil (12) y otras de paí­ses como Rusia, México, Egipto, Turquí­a, Tailandia e Indonesia.

Para Pascal Cotte, uno de los autores del estudio del BCG, "hasta hace algunos años, solamente una decena de empresas originarias de esos paí­ses podí­an ser considerados actores emergentes. Hoy son centenares. Lo que confirma la idea de que para el año 2050, China y la India serán dos de las tres principales potencias económicas del mundo. Estas empresas disponen de gran liquidez, tienen conciencia de sus ventajas competitivas y saben cómo usarlas".

Según el informe, casi un tercio de las 100 principales compañí­as pertenecen al sector industrial, incluyendo al automotor. Un 18% producen bienes de consumo durable (electrodomésticos, informática), un 15% son mineras, y el resto se reparte entre alimenticias, tecnológicas y de telecomunicaciones.

Entre las empresas latinoamericanas que figuran en este "Top 100", las más conocidas son América Móvil, Cemex, Femsa (México), Companhia Vale do Rio Doce, Embraer, Gerdau, Petrobras y Sadia (Brasil). Si bien no figura en este ranking la argentina Techint (en 2005 desembolsó u$s2.200 millones para quedarse con la siderúrgica mexicana Hylsamex), para los especialistas es la única de nuestro paí­s que puede considerarse dentro del grupo de multinacionales emergentes.

Causas Para la mayorí­a de estas empresas, la estrategia de crecimiento mundial se debió a una necesidad. En primer lugar, para incrementar su facturación y competir mejor contra las empresas extranjeras que fueron llegando a sus mercados internos. Pero también para acceder a las tecnologí­as y conocimientos de los paí­ses desarrollados y para asegurarse el abastecimiento de materias primas.

En este sentido se explican parte de las inversiones realizadas en otros paí­ses emergentes. De hecho, los flujos de inversión extranjera directa (IED) entre emergentes son superiores a los de paí­ses desarrollados en esos mercados.

Al tratarse de empresas que se encuentran en la primera etapa de expansión, la estrategia inicial consiste en ingresar a los mercados vecinos, como se dio por ejemplo con la ola de compra de empresas argentinas por parte de sus competidoras brasileñas (Quilmes-Brahma, Acindar-Belgo Mineira o Loma Negra-Camargo Correa).

Pero también estos flujos de IED se inscriben en estrategias más globales, como las que realizan las empresas emergentes en distintas partes del mundo para adquirir fuentes de materias primas (en la Argentina se dio el caso de la reactivación en 2006 de la mina de mineral de hierro de Sierra Grande, provincia de Rí­o Negro, por parte de inversores chinos).

Operaciones Entre las principales operaciones realizadas por multinacionales emergentes que implicaron adquisiciones de empresas de paí­ses desarrollados, se destacan:

• Arcelor – Mittal (u$s32.000 M).
• Tata Steel – Corus (u$s.7.600 M).
• Venta en 2006 de la compañí­a concesionaria de puertos y de servicios marí­timos P&O (Gran Bretaña) a Dubai Ports (Emiratos Arabes Unidos), que generó una controversia en EEUU ya que el gobierno impidió que una empresa árabe controlara los 6 principales puertos estadounidenses (u$s6.800 M).
• The Chatterjee Group (India) compró en 2005 por u$s5.100 M Basel NV, un joint venture de BASF y Shell, y lí­der mundial en plásticos (posee la mitad del mercado mundial de productos médicos).
• Fusión entre las cementeras Cemex (México) y RMC (Gran Bretaña) en 2005 (u$s5.000 M).
• Venta de la división de televisores de Philips (Holanda) a TPV (China) en 2004 (u$s2.000 M).
• Lenovo – IBM (u$s1.200 M).
• Compra en el año 2000 de Tetley Tea, una verdadera institución en Gran Bretaña y creador de la bolsita de té, por parte de Tata Tea (India), en u$s500 M.
• Compra de la automotriz MG Rover (Gran Bretaña) por la compañí­a china Nanjing Motor en 2006 (u$s93 M).

Pero no siempre las operaciones de M&A tuvieron éxito. Estas son algunas de las más importantes que fracasaron:

• La petrolera CNOOC (China) intentó comprar Unocal (EEUU) por u$s18.500 M en 2005, pero la operación fue frenada por el gobierno estadounidense por cuestiones de seguridad nacional.
• Propuesta de adquisición de Haier (China) al fabricante de electrodomésticos Maytag (EEUU) en 2005 por u$s2.100 M, que no prosperó.
• La compañí­a energética Gazprom (Rusia) no pudo adquirir Centrica (ex British Gas) en 2006, distribuidora de gas que posee el 50% del mercado de Gran Bretaña, por el bloqueo que le opuso el gobierno de Tony Blair.

Martí­n Burbridgemburbridge@infobae.com