Morgan SA: una empresa argentina a la que sí­ le dio el cuero

"Sólo cambiamos si es para mejorar", advierte desde el vamos Máximo Santambroggio, presidente de Morgan SA, dejando en claro cuál es su posición ante las modas y los cambios de timón a los que el management argentino (y global) es tan afecto. Claro que tres décadas de prestigio sostenido pero atado prácticamente a un solo producto –la agenda- no ha sido tarea sencilla. Durante esas tres décadas Santambroggio saboreó el boom del éxito y del reconocimiento. Pero también conoció la crisis, la caí­da, y hace sólo dos años, el concurso de acreedores. Hoy, orgulloso de exhibir balances que hablan de ganancias récord, el artí­fice de la increí­ble recuperación de Morgan SA explica cómo se puede gerenciar sin delegar y ser, sin embargo, eficiente y eficaz. Del contrabando a la secretaria en cuerosEn los dorados setenta, cuando "todas las agendas eran de plástico", Máximo Santambroggio era un publicista exitoso y cool  que sólo usaba la agenda holandesa Success, contrabandeada por una amable señora que viví­a en La Plata. Como la clandestinidad obligaba a veces a posponer los plazos de entrega, era frecuente que el selecto grupo de publicistas que la adquirí­a careciera de agenda hasta entrado el mes de marzo. "Un dí­a nos cansamos y decidimos hacerla nosotros", resume el empresario, definiendo el punto de partida de lo que serí­a uno de los productos más sofisticados y emblemáticos del ejecutivo argentino: la agenda Morgan (que en verdad iba a llamarse Crow, "cuervo", en inglés. Ver Documento Asociado: "El cuervo que se transformó en pirata").Con la aspiración de ser "un objeto de lujo para el empresario, completo pero cómodo, aquella primera "secretaria en cueros"  sigue siendo el slogan de la marca 33 años después, incluso cuando muchas de las Morgan que se comercializan en el mercado ya no sean de cuero. Al borde del abismoA la inversa de los procesos que se dan habitualmente, los primeros socios fueron vendiendo su parte a la familia, y Morgan se convirtió en una empresa familiar integrada por Luisa, la esposa de Máximo ("una coequiper ideal"), Máximo hijo, director financiero, y Alejandro, el abogado, especializado en la logí­stica de la empresa. Acostumbrados a la seguridad que da el poseer un negocio de crecimiento lento pero sostenido, la crisis del 2001 fue demoledora. "Atrapados por la recesión, el decreto del corralito a fines del 2001, fue un golpe en la nuca que nos destruyó", recuerda con amargura el director. Con todas las agendas de la edición 2002 producidas pero sólo el 50% de la venta realizada, a partir del corralito "no vendimos una agenda más", dice Santambroggio. En un negocio estacional como el de las agendas, en un mes el stock  ya no valí­a ni un centavo. Y del 50% vendido, los cheques vení­an de vuelta. El  harakiri empresario"Entonces pensé en cerrar la empresa, dice. Todo se terminaba e í­bamos a pedir nuestra propia quiebra. Pero una tarde me crucé con un amigo que me dijo "problemas son los de aquellos que tienen un hijo al borde de la muerte, no los tuyos, así­ que andá y trabajá". Eso me shockeó, y entonces sólo nos presentamos en concurso de acreedores, un desgraciado 3 de febrero de 2002. Fue algo inconcebible, impensado y dolorosí­simo", cuenta con una emoción contenida este italiano duro. "En situaciones tan penosas como ésa, para un empresario a la vieja usanza como soy yo, fue muy valioso contar con la familia a mi lado, todos peleándola. Porque además, agrega, una de las desventajas de la empresa familiar, es que si hubiéramos cerrado el sustento de la familia hubiera sido dramático".Un buen capitán, aun con viento en contraEste año esperan un crecimiento del 5%. Llegó al 30%. Actualmente están produciendo 600.000 agendas por año, y tuvieron que reimprimir varios productos.  La exportación representa el 10% de la facturación total, que en 2004 fue de 4 M de pesos.

A la hora de las explicaciones coyunturales de esta increí­ble recuperación, Santambroggio enumera: "volvieron los regalos empresarios; hubo mucha sustitución de importaciones;  la gente volvió a comprar repuestos para su agenda de cuero y, por último, los turistas extranjeros ven nuestros productos y los compran. La venta en locales para el turismo han aumentado un 60%. Pero a pesar de este esplendor, en números nosotros recién este año vamos a volver a vender -en pesos-  la misma cantidad que vení­amos en 1997. En dólares, es el 30%. No lo pueden entender en ningún lugar del mundo, y menos que estemos contentí­simos con eso". En cuanto a factores más intangibles pero quizás más relevantes de este crecimiento, Santambroggio lo atribuye "a mi visión largoplacista, a las negociaciones eficientes, al estar en el detalle, de lo que me ocupo personalmente y al credo por la calidad que tenemos desde el inicio por el que incluso muchas veces hemos sacrificado rentabilidad".Pero a la hora de destacar lo más importante, Santambroggio no duda: "fue sin duda la confianza del personal, que permitió que empezáramos a pagar a nuestros acreedores, que son casi todos nuestros proveedores de materia prima. Hicimos reuniones para acordar que los sueldos de los directivos quedaran congelados o reducidos. Pero no prescindimos de personal. Y así­ fue que incluso en la convocatoria de acreedores los empleados nos acompañaron. ´Cuente conmigo, vamos, no afloje´, me decí­an a mí­  los operarios por pasillos". 

Hoy ya no es necesario ese estí­mulo. Pero igual, en las instalaciones que la empresa tiene en Parque Avellaneda se respira un clima de relajada cordialidad,  caracterí­stico de muchas empresas familiares. Aunque se trate, como en este caso, de aquella en la se fabrica uno de los productos más emblemáticos de los sofisticados ejecutivos de la city.

Florencia Bernadou

fbernadou@infobae.com