La estrategia del "antimarketing" en un mercado de alta competencia

La cerveza Schneider optó por una lí­nea de comunicación que rompió con los clichés del sector. Habí­a que hacerle frente al gigante de Quilmes y a Brahma. CCU optó por darle fuerza a esta marca "desconocida" jugando con la antipublicidad. Empezaron con Pedemonti con un presupuesto de $350 mil que lo apostaron a la radio, siguieron con Ponchiarello, y hoy, que presentan la campaña "Libertad" ya tienen un 8% de share en GBA.Campo aradoCompañí­a de Cervecerí­as Unidas (CCU) se instaló en el paí­s en 1995 y desde entonces maneja Schneider, una marca centenaria que tení­a peso regional pero que era prácticamente desconocida en Buenos Aires. De este modo CCU logró un portfolio variado: no solo tení­a una marca internacional como Budweiser sino que también manejaba varias cervezas con presencia fuerte en algunas provincias como Salta, Córdoba o Santa Fé. Pero el gran dilema siempre pasó por moverse en un mercado dominado por el liderazgo indiscutido de Quilmes. Este dilema alcanzó el status de problema cuando se desencadenó la crisis del 2001. Para ese entonces Brahma estaba a su vez pisando fuerte y lograba cada vez mayor penetración de mercado al compás de una fuerte acción de comunicación y una consolidada polí­tica de precio bajo.

• ¿Qué alternativa le quedaba entonces a Schneider? Quilmes siempre resultaba imbatible, su imagen está indisolublemente ligada al ser argentino. "Es como el dulce de leche o el mate" admitió Favio Fraticelli, gerente de marca de Schneider, a InfobaeProfesional. A su vez, Quilmes cubrí­a también el flanco comunicacional con mucha fuerza: su slogan del "sabor del encuentro" está respaldado y sostenido con una inversión de $60 millones anuales.Por su parte, Brahma se adueñó de un espacio de marca precio que le empezó a rendir sus frutos y también apostó fuerte a la comunicación, ligándose a la diversión, con una inversión que ahora se estima en $20 millones. Para Fraticelli, Isenbeck no sostuvo una polí­tica clara porque si bien se presentaba como premium no mantení­a una polí­tica acorde de precios y eso redunda en que la gente no termina de tener claro su posicionamiento. Según el gerente de marca de Schneider el lugar premium lo tiene más ganado una marca como Heineken.
• ¿Cómo mover las piezas de ajedrez entonces para no llegar al jaque mate? La otra marca de ellos, Budweiser, está vinculada al "tipico sabor de cerveza americana" y no serví­a para competir en la crisis. Así­, fue como antes de armar las valijas para irse del paí­s, dejando una empresa con no menos de 500 empleados, la gente de CCU decidió hacer una apuesta arriesgada y decisoria."Nos reunimos con la gente de la agencia Diálogo y armamos una estrategia", rememoró Fraticelli. En verdad, era el ultimátum y habí­a poca posibilidad de error. Así­ fue como optaron por salir a ganar terreno con Schneider.
• Una marca centenaria pero poco conocidaEsta marca, casi centenaria, fue percibida como un "campo arado". Nadie la conocí­a en Buenos Aires y sus ventas solo se sostení­an por presencia en la góndola en los supermercados Coto. Era un terreno virgen donde plantar buenas semillas. Esto era visto como un punto a favor porque del lado de Quilmes las que le podí­a hacer fuerza, marcas como Palermo o Bieckert, eran visualizadas por el contrario como campos con "cardos y espinas": eran reconocidas por la gente y hubiera sido necesario "limpiarlas" antes de actuar.

Apostar a la radio y acudir a un "celebrity"Tení­an una marca desconocida pero además tení­an un presupuesto muy magro para hacer comunicación. Y parece que en este mercado el peso de la comunicación de marca es vital para subsistir. "La gente a la hora de comprar cerveza es muy marquista así­ que la comunicación es esencial", admite el ejecutivo de CCU. Pero para empezar sólo contaban con $350 mil. Y lo distintivo es que decidieron apostarlos por entero a la radio adueñándose de espacios fuertes en las emisoras con más audiencia. El otro punto fuerte fue la búsqueda de una figura que facilitara el impacto. "Cuando uno tiene una marca desconocida es bueno valerse de un personaje conocido porque eso facilita la cercaní­a con los consumidores" destacó Fraticelli. El antihéroeSabí­an que tení­an que apuntar al público joven, de entre 18 a 35 años y de un nivel BC en términos socioeconómicos. También sabí­an que no podí­an recorrer el camino trillado por las otras marcas de cervezas. No podí­an hablar de los encuentros con los amigos, no podí­an hablar de premium, no podí­an mencionar la diversión, no tení­an que poner ni chicas ni chicos glamorosos. Entonces surgió la idea de posicionarse en la vereda de enfrente: serí­an todo lo contrario de lo que los otros decí­an y hasta dirí­an que eran "antimarketing y antipublicidad".

• Esta postura "transgresora" tení­a sus cultores y se reflejaba en un programa exitoso como "Todo por dos pesos". El próximo paso fue la selección de Pedemonti, el viejito desenfadado que actuaba con Alberti y Capuzotto. Esto les significó ocupar el ansiado lugar que no es ocupado por los otros.
• "Cada spot que pasábamos por la radio donde Pedemonti pregonaba lo que importa es la cerveza tení­an tanto impacto como 40 de Pancho Ibáñez hablando de La Serení­sima", se jactó el gerente de la marca.
• Pedemonti llegó hasta el 2003 e incluso se permitió jugar con la llegada de las elecciones diciendo que no era candidato a nada, y no hay que olvidar que todaví­a habí­a ecos en el airea del "que se vayan todos" o sea que estos slogans impregnaban con fuerza en el público.
• Pero avanzado el 2003 la figura de Pedemonti empezaba a saturar y habí­a que salir del paso. En el medio habí­an logrado algo impensable. Partí­an de cero reconocimiento de marca hasta convertirse en la segunda marca mencionada cuando a la gente se le preguntaba si recordaba publicidad de cerveza.

Mientras tanto, se habí­an dado importantes reacomodamientos en el mercado. Brahma, del grupo brasileño AmBev, y Quilmes ya formaban parte de la misma familia. Esto envalentonó a Isenbeck para mandar toda su artillerí­a contra lo que consideraba una fusión que alentaba el monopolio y desde entonces le viene pegando duro al lí­der.

Pantalla en negroDespués de tanta bulla, parecí­a que la gente de Scheneider y su agencia se habí­an quedado sin ideas. Y no casualmente sacaron un aviso con la técnica del "Teatro Negro de Praga" . Fue un aviso "correcto" pero habí­an perdido fuerza, estaban como en un entretiempo. En la agencia Diálogo reforzaron al equipo creativo liderado por Daniel Reynoso con la llegada de Daniel Alfieri. Habí­an pasado un año casi sin ideas y entonces apareció otro celebrity para reflotar. Convocaron ni más ni menos que a Eric Estrada, el actor reconocido para las generaciones más grandes por su protagonismo en la serie Chips, y por los más jóvenes por su presencia en los comerciales de "Reduce Fat Fast". Era otro personaje "kitsch" y antiglamour, pero justamente eso lo convierte en alguien cool. A eso se le sumó la aparición de "Roberto Scheneider", un personaje de ficción que representaba la lucha por el bien y por la antidiscriminación, siempre bajo el slogan de que lo que importa es la cerveza. PNT redundante"Empezamos el año apostando a la publicidad no tradicional dentro del programa Una familia especial de Pol-ka, querí­amos un PNT no tradicional" detalló Fraticelli evidenciando con esta redundancia que querí­an "ir más allá" de poner la botella en la mesa de los protagonistas de la comedia. Así­ fue como se metieron de lleno en la trama y el propio actor Mario Pasik, tomó el nombre de Hermes Scheneider. El personaje llegó como un extraterrestre y optó por tomar el nombre de la marca al ver pasar "casualmente" un camión de Scheneider. Para la libertadPero además de PNT ahora también apostaron a la tanda comercial. Se estima que la compañí­a maneja un presupuesto publicitario de $5 millones para sus comunicaciones publicitarias y dándole fuerte a su slogan de que "lo importante es la cerveza" hoy ya tienen un 8% de share en el Gran Buenos Aires, el lugar donde decidieron dar pelea. También el caso fue reconocido por su astucia marketinera logrando quedarse con el Mercurio de Oro de la Asociación Argentina de Marketing en el 2002."Libertad" es el nombre del último comercial que pusieron en el aire. Se trata de una seguidilla de gente que se va sacando la ropa hasta culminar con una imagen donde se le arranca la etiqueta a la cerveza, todo un sacrilegio para una marca. Todo empieza con una chica que se prueba un pantalón supuestamente XL pero que está concebido para cuerpos fuera de molde. Una vez más se apunta a que no importan las etiquetas, ni hay que "caretear" y ya no solo se dice que lo importante es la cerveza sino que se amplifica el slogan diciendo que lo que importa es "lo de adentro". El recorrido de Schneider en el terreno del marketing es digno de análisis porque permite ver cómo puede destacarse con poco en un mercado dominado por un gigante imbatible. Pero una vez que lograron hacerse de un espacio también hay que saber cómo defenderlo. Ya no son un campo arado y tienen que lograr que la buena cosecha que obtuvieron no se les malogre. En el marketing parece que vale también la premisa de que no solo es cuestión de lograr un éxito sino que lo difí­cil es sostenerse. Alicia Vidal avidal@infobae.com