VIDEO | Jorge Grispo: "El mayor riesgo de un juicio no siempre es perderlo"

Cuando una empresa recibe una demanda importante, la reacción suele ser inmediata y casi automática. Los directivos quieren saber cuáles son las posibilidades de ganar, qué pruebas existen, qué riesgos económicos están en juego y cuál puede ser el desenlace judicial del conflicto. Es una preocupación lógica. Después de todo, el objetivo de cualquier litigio parece bastante evidente: ganar. Sin embargo, la experiencia demuestra que esa mirada, aunque necesaria, muchas veces resulta insuficiente.

A lo largo de los años he visto empresas perder juicios y continuar creciendo sin mayores dificultades. Pero también he visto empresas ganar litigios y, aun así, sufrir daños significativos durante el tiempo que duró el proceso. Esa aparente contradicción obliga a plantear una reflexión que cada vez adquiere mayor relevancia en el mundo empresario: el principal riesgo de un litigio no siempre es la sentencia. Muchas veces el verdadero riesgo es lo que ocurre mientras la sentencia todavía no existe.

Los empresarios suelen observar el conflicto desde una perspectiva jurídica. Los abogados analizan las normas aplicables, la estrategia procesal y las posibilidades de éxito. Los jueces valoran la prueba y determinan quién tiene razón. Sin embargo, existe una dimensión adicional que con frecuencia recibe menos atención de la que merece: el impacto que un litigio prolongado puede generar sobre la capacidad de una empresa para seguir operando con normalidad.

Un juicio importante no permanece encerrado dentro de un expediente. Sus efectos suelen extenderse mucho más allá de los tribunales.

Cómo un litigio empresarial puede afectar al negocio

Dependiendo de su magnitud, puede afectar la percepción de bancos y entidades financieras, generar preocupación entre proveedores estratégicos, alterar decisiones de inversión e incluso influir en la confianza de determinados clientes. A medida que el conflicto se prolonga, también puede comenzar a condicionar la forma en que la empresa administra sus recursos y planifica su crecimiento.

Es allí donde aparece un fenómeno particularmente peligroso: la organización deja de concentrar su energía en desarrollar negocios y comienza a dedicar una parte creciente de sus esfuerzos a administrar incertidumbre. La incertidumbre tiene un costo.

No siempre aparece reflejada en los balances de manera inmediata. Tampoco suele cuantificarse fácilmente en una planilla de cálculo. Sin embargo, existe y puede resultar extraordinariamente onerosa.

Cuando una empresa enfrenta un litigio relevante, muchas veces posterga inversiones que tenía previstas, demora decisiones estratégicas o adopta posiciones excesivamente conservadoras para preservar liquidez. En algunos casos se suspenden proyectos de expansión. En otros se ralentizan procesos de contratación o se reducen iniciativas que podrían generar crecimiento futuro.

Ninguna de esas decisiones aparece formalmente vinculada con el juicio. Sin embargo, todas pueden estar condicionadas por él.

El costo oculto de sostener un juicio durante años

Por esa razón, las compañías más sofisticadas han comenzado a modificar la forma en que analizan los conflictos judiciales. Ya no se preguntan únicamente si tienen razón desde el punto de vista jurídico. También evalúan cuál será el impacto operativo, financiero y estratégico que puede generar una disputa prolongada.

La diferencia entre ambas miradas es profunda.

• La primera pregunta es: ¿quién va a ganar?
• La segunda pregunta es: ¿qué costo tendrá sostener esta discusión durante los próximos años?

Y muchas veces la respuesta a la segunda pregunta resulta más relevante que la primera.

Por qué la estrategia legal también debe mirar el negocio

Esto no significa que todas las controversias deban resolverse mediante acuerdos ni que sea conveniente evitar los litigios. Existen situaciones en las que defender una posición judicial es indispensable. Lo importante es comprender que la decisión de litigar no debería analizarse exclusivamente desde la perspectiva del derecho. También debe evaluarse desde la perspectiva del negocio.

Una empresa puede tener excelentes argumentos jurídicos y, sin embargo, verse sometida a una presión operativa considerable durante el desarrollo del proceso. Del mismo modo, una organización puede enfrentar un reclamo débil desde el punto de vista legal pero costoso desde el punto de vista estratégico si el conflicto consume tiempo, recursos y capacidad de gestión durante varios años.

Por eso, cada vez con más frecuencia, las compañías incorporan herramientas de análisis que exceden el expediente. Evalúan riesgos reputacionales, impacto financiero, exposición patrimonial, efectos sobre la actividad comercial y escenarios de continuidad operativa. Comprenden que un litigio no es solamente un problema jurídico. Es también un evento empresarial que puede influir en múltiples áreas de la organización.

En definitiva, la pregunta verdaderamente importante no siempre es quién tiene razón. La pregunta que muchas veces determina el éxito o el fracaso de una estrategia es otra: ¿la empresa podrá llegar fortalecida al final del proceso?

Porque en el mundo de los negocios existe una diferencia fundamental entre ganar un juicio y preservar una empresa. Lo ideal es lograr ambas cosas. Pero cuando la continuidad de la organización está en juego, resulta imprescindible recordar que ninguna sentencia favorable compensa el daño que puede sufrir una empresa que pierde años de crecimiento, oportunidades y capacidad operativa mientras espera que la Justicia resuelva el conflicto.

Por eso, en materia de litigios empresariales, la estrategia más inteligente no consiste solamente en pensar cómo ganar. Consiste también en diseñar el camino para que la empresa pueda seguir creciendo mientras discute quién tiene razón.