¿La empresa sabe realmente cuánto cuesta hoy despedir a un empleado?

Durante años, uno de los principales problemas empresarios frente a una reestructuración fue la dificultad para proyectar con precisión el costo de reducir personal. No porque la indemnización por antigüedad fuera desconocida, sino porque la determinación de la remuneración computable, los conceptos variables, los topes y las distintas contingencias podían modificar sustancialmente el resultado final.

La Ley 27.802 introdujo cambios relevantes en ese escenario. No eliminó la indemnización por despido sin causa. La regla general continúa siendo un mes de sueldo por cada año de servicio o fracción mayor de tres meses. Pero la reforma precisó qué debe considerarse como remuneración mensual, normal y habitual para determinar la base indemnizatoria.

La norma excluye conceptos de pago no mensual como el sueldo anual complementario, las vacaciones y los premios que no sean mensuales. A su vez, considera habituales aquellos conceptos que se hayan devengado al menos durante seis meses dentro del último año.

Para remuneraciones variables -como comisiones, horas extras o premios mensuales- la ley establece que debe utilizarse el promedio de los últimos seis meses o del último año si este último resulta más favorable para el trabajador.

Este cambio puede parecer técnico, pero tiene una consecuencia empresaria directa. Una diferencia relativamente pequeña en la base salarial puede transformarse en una contingencia significativa cuando se multiplica por años de antigüedad y por una nómina completa.

La reforma también conserva el régimen de topes indemnizatorios. La base no puede superar, en principio, tres veces el salario mensual promedio previsto para el convenio colectivo aplicable. Pero la aplicación de ese límite no puede llevar la base por debajo del 67% de la remuneración mensual, normal y habitual calculada conforme a las nuevas reglas.

Qué debe calcular una empresa antes de despedir empleados

Para una empresa, el verdadero cambio no debería ser simplemente aprender una nueva fórmula. Debería ser empezar a utilizarla como herramienta de gestión. Una organización que atraviesa una caída de actividad, necesita cerrar una unidad de negocios, automatizar procesos o reducir estructura no debería descubrir el costo laboral cuando ya decidió las desvinculaciones.

Debería conocerlo antes:

• Trabajador por trabajador
• Antigüedad
• Remuneración computable
• Conceptos variables
• Convenio colectivo
• Tope indemnizatorio
• Situaciones de tutela sindical
• Licencias
• Enfermedades
• Embarazo
• Reclamos pendientes
• Horas extras discutidas
• Diferencias de registración

Cada uno de esos elementos puede modificar no sólo el monto de una eventual indemnización, sino también el riesgo de la decisión. Eso permite construir algo mucho más útil que una liquidación: un mapa de contingencias laborales; el cual permite identificar dónde está concentrado el riesgo de la organización.

Puede mostrar, por ejemplo, que cerrar una determinada unidad requiere una inversión inicial considerable, que una parte de la dotación presenta antigüedades muy elevadas o que determinadas desvinculaciones tienen riesgos adicionales que aconsejan analizar alternativas.

También permite comparar escenarios. No es lo mismo:

• Reducir veinte posiciones al mismo tiempo que hacerlo progresivamente.
• Eliminar puestos que renegociar determinadas estructuras.
• Desvincular personal sin tutela especial que trabajadores protegidos por situaciones particulares.
• Y no es lo mismo decidir mirando únicamente el costo indemnizatorio que considerar también el efecto sobre la operación, los equipos, los clientes y el conocimiento interno.

Qué es el Fondo de Asistencia Laboral y cómo funciona

La Ley 27.802 incorporó además otro instrumento relevante: el Fondo de Asistencia Laboral.

Su entrada en vigencia, originalmente prevista para junio, fue prorrogada por el Decreto 408/2026 al 1° de noviembre de 2026, y este martes se anunció en el Decreto 1228/2026 publicado en el Boletín Oficial una nueva prorroga hasta el 1° de diciembre de 2026. 

El régimen prevé que cada empleador constituya una cuenta individual dentro de fondos administrados por entidades habilitadas, financiada con contribuciones mensuales obligatorias. La ley fija una contribución del 1% para grandes empresas y del 2,5% para Micro, Pequeñas y Medianas Empresas, sin perjuicio de las modificaciones que puedan adoptarse dentro de los límites legales previstos.

Los recursos podrán utilizarse para contribuir al pago de determinadas obligaciones derivadas de extinciones laborales, entre ellas indemnizaciones por despido, preaviso e integración, siempre que se cumplan las condiciones legales.

Pero hay una aclaración fundamental: El FAL no transforma la indemnización en una obligación del fondo ni libera al empleador. La ley dispone expresamente que la inexistencia o insuficiencia de recursos acumulados no limita, reduce ni altera la obligación empresarial. Si el fondo no alcanza, el empleador debe completar el pago.

Además, el sistema contempla un período inicial de carencia: los recursos no podrán aplicarse hasta que el fondo haya recibido contribuciones correspondientes a, por lo menos, seis períodos mensuales. Esto significa que el FAL debe ser pensado como una herramienta de financiamiento de contingencias, no como un reemplazo de la planificación laboral.

Cómo calcular el costo de una reestructuración laboral

Y ahí aparece probablemente la enseñanza empresaria más importante de la reforma. Durante mucho tiempo, muchas compañías trataron el costo de desvinculación como un dato que se calculaba cuando aparecía el problema. Ese enfoque debería cambiar. El costo de salida de la estructura laboral es una contingencia económica de la empresa y debería conocerse con la misma anticipación con la que se conocen sus deudas financieras, sus contratos relevantes o sus necesidades de capital de trabajo.

Una empresa que posee cien empleados debería poder estimar cuál sería el costo y el riesgo de reducir diez, veinte o treinta posiciones si las circunstancias económicas obligaran a hacerlo. No porque esté proyectando despedirlos. Sino porque administrar también significa saber qué decisiones son económicamente posibles antes de necesitarlas.

Esto adquiere especial importancia en contextos en los que las compañías deben adaptar rápidamente su estructura a nuevos niveles de actividad. Una empresa puede descubrir que necesita reducir costos en un 15%. Pero eso no significa automáticamente que deba reducir un 15% de su personal. Puede haber contratos renegociables, unidades deficitarias, puestos redundantes, procesos automatizables o estructuras comerciales cuya revisión produzca un impacto superior con menor contingencia.

El análisis laboral tiene que integrarse con el económico y operativo. La pregunta correcta no debería ser "¿cuántos empleados debemos despedir?". Debería ser: ¿qué estructura necesita realmente la empresa y cuánto cuesta llegar desde la estructura actual hasta ella?

Esa diferencia cambia completamente la estrategia. Porque una reestructuración apresurada puede reducir salarios durante los meses siguientes y, simultáneamente, consumir la caja disponible en indemnizaciones, litigios y costos derivados de una mala ejecución. Puede incluso obligar a la empresa a desprenderse de personal indispensable y conservar posiciones menos críticas simplemente porque nunca realizó un análisis comparativo.

El orden de las decisiones importa. También importa la comunicación. Y, especialmente, importa evaluar casos que pueden involucrar riesgos adicionales antes de adoptar una medida irreversible.

La modernización laboral introdujo nuevas reglas y herramientas que permiten trabajar con mayor información. Pero ninguna modificación legal reemplaza el diagnóstico. La verdadera previsibilidad no consiste en que la ley diga cuánto vale una indemnización. Consiste en que la empresa pueda medir hoy qué costo y qué riesgo producirían las decisiones que podría necesitar tomar mañana.

Antes de decidir a quién desvincular, hay que conocer cuánto cuesta cada escenario, dónde están las contingencias y qué estructura necesita verdaderamente el negocio. Porque una reestructuración laboral bien diseñada puede ayudar a recuperar competitividad. Una reestructuración improvisada puede intentar reducir costos y terminar creando exactamente lo contrario: nuevos pasivos.