Great Place to Work: cómo surgió el movimiento que se aleja del yugo y se acerca a la satisfacción laboral
No siempre los lugares de trabajo se caracterizan por tener ambientes amigables para los empleados. De hecho, muchas veces suelen ser hostiles.
Sin embargo, es posible cambiar esta realidad y mejorar el clima laboral. En este marco, Robert Levering, cofundador de Great Place to Work Institute, analiza cómo surgió el movimiento que estudia el vínculo de los empleados y directivos con el lugar de trabajo y ayuda a plantear las pautas para reconvertir estos ambientes.
A más de 25 años de la edición del libro que recopilaba cuáles eran los mejores lugares para trabajar, el analista brinda un panorama de cómo se puede generar un buen vínculo con el trabajo.
Durante mucho tiempo, muchas personas vivenciaron su lugar de trabajo como un ámbito de alienación e insatisfacción.
Por consiguiente, para mucha gente, la vida comienza después de las 18, una vez finalizado el día laboral, cuando uno puede estar con su familia o amigos y realizar actividades que lo enriquecen.
Pero el ambiente de trabajo no tiene que ser así. Justamente el movimiento Great Place to Work se dedica a cambiar lo que es una realidad desmoralizante para demasiados trabajadores.
En 1980, el autor de estas líneas, junto al colega periodista Milton Moskowitz, se embarcaron en un proyecto para escribir el libro titulado "Las 100 Mejores Empresas para Trabajar en Estados Unidos" (100 Best Companies to Work for in America).
"Creímos que era un gran título para un libro, pero anticipamos que sólo podríamos identificar 100 empresas que fueran las mejores de un número muy reducido de organizaciones", dijeron entonces.
SorpresaHoy muestran asombro por lo que pasó. "Nuestros viajes nos llevaron a empresas que no sólo eran mejores que otras: encontramos realmente excelentes lugares para trabajar -organizaciones extraordinarias en donde la gente que entrevistamos hablaba sobre su lugar de trabajo con gran entusiasmo y destacaba las buenas relaciones entre jefes y empleados-", subrayaron.
"Nos sentimos como exploradores que hubieran encontrado por casualidad nuevo territorio. Nadie había escrito antes sobre estos lugares, ni tampoco se había intentado antes investigar que los hace funcionar de ese modo", agregaron.
La génesis del movimientoEse libro, publicado en 1984, o sea más de un cuarto de siglo atrás, se puede considerar como el inicio del movimiento del "great place to work".
La publicación fue un éxito, convirtiéndose inmediatamente en best seller según The New York Times.
La gente tenía mucha curiosidad por leer qué pasaba dentro de las organizaciones. Pero lo más importante fue que el libro llevó a muchas personas a realizar cambios en sus empresas.
Modelo replicableUna vez que una compañía inicia este camino, se ha descubierto que tiene un apetito insaciable para mejorar sus ambientes de trabajo.
Los directivos quieren saber si crear un excelente lugar para trabajar va a impactar en los resultados del negocio y desean conocer a otros que también tienen las mismas inquietudes acerca de su lugar de trabajo.
Y, sobre todo, como sucede entre gente de negocios en todo el mundo, quieren obtener consejos prácticos sobre cómo hacerlo.
Ranking ¿Por qué estos rankings provocan estas reacciones? Después de todo, existen docenas de listados de negocios producidos cada año, que no tienen un impacto discernible más allá de la posibilidad de aumentar las ventas de una revista.
Se pueden considerar tres factores interrelacionados, cada uno de los cuales contribuye a la creación de este movimiento de cambio social en particular:
1. Las listas tienen un enfoque popular e inclusivo. En vez de mirar el negocio desde arriba hacia abajo, miran las organizaciones desde abajo hacia arriba. Es decir, estos rankings adoptan la perspectiva del empleado en lugar de la de los inversores o directivos, siendo esto último el punto de vista del 99,9% de los artículos o libros que se publican sobre el tema.
Significativamente, la "perspectiva del empleado" incluye tanto a los directivos como a los trabajadores. Después de todo, los jefes también son empleados.
La calidad del ambiente de trabajo impacta profesional y personalmente tanto a los ejecutivos como a los que no lo son.
Al romper la línea divisoria entre la dirección y los empleados, este enfoque alienta a las personas a ver a sus organizaciones con una mirada fresca.
Para que la gente se embarque en cualquier tipo de proceso de cambio, se precisa alterar la forma usual de ver el mundo. Y esto es precisamente lo que pasa con estas listas.
2. Si bien se mira el lugar de trabajo desde el punto de vista del empleado, el ranking tiene poco en común con otros que también observan a las organizaciones desde esa perspectiva.
Periodistas especializados en temas laborales, organizaciones sindicales y académicos casi siempre se enfocan en lo que está mal en lugares de trabajo particularmente malos.
Por el contrario, en este listado se cuentan historias positivas sobre lo que está bien acerca de lugares de trabajo ejemplares.
Los movimientos de cambio social responden típicamente a las enfermedades percibidas en la sociedad, y generalmente intentan erradicar esos problemas dirigiendo la atención hacia ellos. Esto frecuentemente implica confrontaciones con aquellos en autoridad, quienes son acusados de ser responsables por la creación de esas tensiones.
Los movimientos sindicales, por ejemplo, han producido grandes cambios poniendo su foco en los sueldos bajos y en las pobres condiciones de trabajo y realizando reclamos a los directivos/dueños. Sin embargo, el cambio social puede también ocurrir focalizándose en los aspectos positivos e intentando llevar a todas las partes interesadas a moverse en esa dirección.
Esto es generalmente cierto en el caso del movimiento ecológico que busca involucrar al público en general en el "pensar en verde". Y también el movimiento "great place to work" (que busca crear excelentes lugares para trabajar) se ubica en esa línea de trabajo.
3. Cualquier movimiento de cambio social debe ofrecer esperanza, una visión de cambio. Estas listas destacan a los mejores lugares para trabajar, brinando un objetivo muy tangible sobre el cual apuntar los esfuerzos.
La gente muchas veces reacciona diciendo: "Si estas compañías, que abarcan prácticamente todas las industrias, tamaños y nacionalidades, pueden hacerlo, ¿por qué no nosotros?".
El Instituto ha incluso elevado la vara desplegando un modelo del lugar de trabajo ideal, lo que llamamos un "great place to work" (excelente lugar para trabajar), con la confianza como su característica definitoria.