Decirles a los empleados que están haciendo un mal trabajo ya no está bien visto. Ante el temor de destrozar su seguridad, motivación y afectar el desempeño, los empleadores les están pidiendo a los gerentes que relajen las críticas duras.

Poco a poco, las empresas están cambiando la forma en que los gerentes miden el desempeño de los colaboradores.

Durante años, esas discusiones se enfocaron en gran medida en los tropiezos de los empleados y las áreas que tenían que mejorar. Pero hoy la tendencia es otra.

"Resalte lo positivo" se convirtió en el nuevo mantra de firmas norteamericanas como VMware, Wayfair, y Boston Consulting Group (BCG), donde los jefes ahora reparten elogios con mayor frecuencia, instan a los empleados a celebrar pequeñas victorias y centran sus evaluaciones de desempeño en las fortalezas de un empleado, en lugar de enfocarse en por qué metió la pata en una presentación con clientes, asegura un artículo publicado semanas atrás por The Wall Street Journal Americas.

"La evaluación del desempeño tiende a desaparecer. Si bien existen similitudes entre una herramienta y la otra, hoy se gestiona el desempeño. Y el método de ponerla en práctica requiere de una actitud positiva al momento de reunirse con el colaborador para ayudarlo a mejorar", asegura Gloria Cassano directora de la firma de RRHH Gloria Cassano & Asociados.

En esta línea, la consultora explica que en la actualidad no se trata de decirle al empleado cuáles han sido sus errores sino de señalar sus logros y que él mismo analice sus equivocaciones.

Así, hoy se espera que los gerentes ensalcen las fortalezas de los trabajadores durante estas charlas, explicando cómo la persona puede utilizar sus talentos para afrontar aspectos del trabajo que le resultan naturalmente más difíciles.

"La reunión -describe Cassano- debe ser positiva. Se inicia, por lo general, con un agradecimiento a la labor realizada que permite que el sector al que pertenece, haya cumplido los objetivos. Si así no fuere, igualmente habrá aspectos que destacar de su actividad y de su aporte."

A partir de allí, el superior inmediato deberá hacer los comentarios positivos que haya observado. Las críticas a los errores deben surgir del propio empleado y, su jefe, se limitará a escucharlas y hacerle la siguiente pregunta: "¿En qué puedo ayudarte para que mejores ese aspecto o para que esos errores no se repitan?"

Al punto tal es el cambio que, en muchas empresas, sobre todo las pioneras en modelo de gestión de las personas, no se utiliza más la calificación. 

Periódicamente, detalla Cassano, cada seis meses o un año, se elabora un informe donde se revisan los objetivos, se plantean los logros, las tareas en las que se destacó y, por otra parte, existe un factor que se titula "Aspectos a mejorar" y será el propio empleado quien proponga acciones de mejora y luego junto con su jefe se ocuparán de que esas acciones sucedan. El rol del líder y el feedback

"A los jefes se les recomienda que no mencionen más de una o dos áreas que necesitan progreso", dice Michelle Russell, socia en la firma BCG, a The Wall Street Journal. No obstante, admite que en su compañía algunos gerentes veteranos desestimaron este nuevo método.

Desde el Centro de Coaching Sistémico, Liliana Zamora apunta que "no se trata de dar feedback positivo o no, sino de cómo se lo da. Por otro lado, preferimos hablar de un feedback constructivo en vez de negativo, porque la idea es ayudar a ese colaborador a mejorar y que la persona crezca."

Sin duda, dentro del rol del líder está el señalar las cosas que no se hacen como deberían. Como jefe, tiene la responsabilidad de hacerle ver al colaborador lo que debe mejorar.

En ese sentido, Zamora considera que "la cuestión es proveer los dos feedback, porque el positivo lo ayuda a construir confianza, y el constructivo le permite enterarse de lo que no ve; quizá es un punto ciego, y la indicación le permitirá verlo en si mismo y observar ese aspecto en otros."

La directora del Centro de Coaching Sistémico hace especial hincapié en la importancia de cuidar mucho el proceso por medio del cual se les da el feedback. "Si se comienza con una devolución positiva, señalando cosas que hizo bien, eso lo ayudará a generar una emoción facilitadora para construir", explica.

No obstante, advierte, esa devolución debe ser muy concreta. Por ejemplo, "en tal ocasión tenías que enfrentar ese problema, y lo resolviste muy bien"; o "cuando te pedimos que presentaras una propuesta, lo hiciste de manera muy eficiente y rápida".

Luego, la idea no es "retar" al colaborador sino apuntar a algo constructivo, y siempre refiriéndose al cumplimiento y no a la persona (lo que hizo, pero no lo que es).

De acuerdo a Cassano, la habilidad del líder está en saber preguntar para que su colaborador se dé cuenta de dónde estuvieron las fallas y, juntos, puedan accionar para que mejore su desempeño.

Así, el empleado se irá de esa reunión motivado y con un plan de acción que podrá incluir capacitación, la cual no necesariamente será fuera de la empresa.

"Existen workshops y actividades de aprendizaje que se pueden desarrollar con personal de la organización o con tareas que faciliten dicho aprendizaje. El propio jefe u otros de áreas diferentes pueden ser mentores", enfatiza.

En Unilever, por ejemplo, los gerentes son capacitados para dar feedback consistente con foco en desarrollo. "La clave para nosotros no es evitar mencionar los puntos de mejora sino tener un buen equilibrio entre ese trabajo y la identificación y desarrollo de las fortalezas", cuenta Verónica Carabajal, gerente de Talento de la multinacional en la Argentina.

Y detalla: "Tenemos actividades especialmente diseñadas para poder dar feedback de mejoras en forma constructiva y estimulante para que no se conviertan en críticas anulantes sino en desafíos motivadores."

Para la ejecutiva de Unilever, los gaps hay que nivelarlos para que alcancen un nivel aceptable. Por eso, dice, es clave hacer despegar las fortalezas y que el foco en los momentos de feedback esté puesto en ambos aspectos.

En su opinión, "no es útil para el desarrollo solo mencionar los gaps porque entonces las personas no se ocupan de hacer brillar aún más sus puntos fuertes, que finalmente son los que los harán destacarse."

La confianza, a su vez, es clave. Cualquier empleado que confía en su líder y sabe que sus feedbacks son bien intencionados, recibirá los señalamientos de mejora en forma abierta y confiada.

"El líder que da feedback equilibrado, construye confianza, tiene una mirada positiva, y especialmente acompaña en el desarrollo tanto de fortalezas como puntos de mejora es quien hace su trabajo", dice, convencida, la gerente de Talento de Unilever.

Y es que, si bien evitar el feedback de las mejoras posibles puede ser más fácil para los líderes, esto no colabora a que la gente reciba la ayuda necesaria para seguir creciendo.

En ocasiones, las empresas que no conocen, creen que este tipo de metodología puede resultar negativa.

"Sin embargo -concluye Cassano- cuando se utiliza, los empleados se siente reconocidos y el resultado no es sólo un mejor desempeño y buen clima de trabajo sino que resulta una importante disminución de costos en egreso e ingreso de personal, pues la rotación disminuye notablemente y la capacitación e integración de los equipos en un ambiente de liderazgo positivo aumenta la eficiencia y mejora el desempeño, lo que da como resultado final mejores negocios y más rentabilidad."