Sin duda alguna, trabajar con la familia puede resultar una experiencia muy gratificante o, por el contrario, muy tensionante. En la Segunda Encuesta de Empresa y Familia desarrollada por Grant Thornton entre octubre de 2005 y mayo de 2006, en la que participaron casi 200 dueños-administradores de su propia empresa, el 83% reconoció la necesidad de separar los asuntos de la familia de los del negocio, más allá de cuáles fueran las razones especí­ficas, los modos utilizados y las dificultades para lograrlo.

Resolver las tensiones entre la familia y la empresa es uno de los desafí­os que enfrentan estas organizaciones para lograr su supervivencia. Perdurar y perpetuarse como una "empresa familiar", muchas veces personalizada con el nombre del fundador, es una aspiración dominante aunque no está exenta de dudas. Modelo tradicional

El modelo tradicional funciona a través de la incorporación de otros miembros de la familia y, en primer término, los hijos, para llegar, en algún momento, a la transmisión del mando.

¿Qué podemos decir de la relación padre-hijo/s trabajando juntos en la empresa? ¿Cómo empieza esta relación? ¿Cómo se genera el interés en trabajar en la empresa? Las experiencias exitosas nos hablan de visitas al trabajo de papá; saber qué hace papá en la oficina; jugar a atender el teléfono y luego realizando trabajos de verano o temporales para financiar algún sueño personal; despertando los padres el interés por el desarrollo de los proyectos personales de los hijos y, en muchos casos, alentando a hacer la primera u otras experiencias laborales, fuera del ámbito familiar.

En este sentido, el respeto y el apoyo a los proyectos personales resultan fundamentales. Los hijos deberán seguir su vocación y trabajar en la empresa sólo si lo desean. Pero, si deciden hacerlo, deberán ajustarse a algunas pautas fundamentales: deberán empezar "desde abajo"; interesarse por los mercados y productos y, al igual que cualquier otro empleado, aceptar ser evaluados según su desempeño.

La realidad no nos muestra siempre un rostro tan simpático o armónico. ¿Cómo evitar las preferencias y ruinosas competencias entre hermanos? ¿Qué hacer para evitar conflictos y tensiones? En nuestra experiencia resulta positivo establecer reglas claras y comunicarlas a todos los interesados.

Algunas sugerencias para considerar:

• Respetar las aspiraciones y proyectos de los hijos sin imponerles el mandato familiar
• Igualdad de oportunidades sin diferencias de género
• Definir criterios para el ingreso de los miembros de la familia, similares a cualquier otro aspirante a ocupar un puesto
• Definir criterios para el egreso de los familiares, basado en el desempeño o en el cumplimiento de condiciones para el retiro
• Definir y cumplir pautas para el proceso de sucesión
• Tener definidas claramente las responsabilidades de cada puesto, estén ocupados o no por miembros de la familia
• Establecer criterios equitativos para administrar las remuneraciones de todos los empleados de la empresa, sean o no familiares.

¿Crecer o no crecer? Esa es la cuestión

Existe, no obstante, una precondición para las empresas administradas por sus dueños. Deben crecer. La teorí­a de los tres cí­rculos, formulada originalmente por John Davis, define tres ámbitos: la empresa, la familia y la propiedad que pueden evolucionar en el tiempo de forma distinta.

El negocio sigue las reglas del mercado: se desarrolla, madura y se estabiliza, se reformula y comienza otra etapa de desarrollo o corre el riesgo de desaparecer. La familia, usualmente crece, a menos que tengamos una sucesión de hijos únicos a lo largo de varias generaciones.

La propiedad, consecuentemente, tiende a fraccionarse: del padre fundador a una sociedad de hermanos y de allí­ a un consorcio de primos.

Si la empresa no crece armónicamente con el crecimiento de la familia difí­cilmente pueda sostener en el futuro el nivel de vida de la familia fundadora para todos los miembros que se vayan agregando.El desafí­o del crecimientoEn este contexto resulta interesante considerar y comparar algunos resultados de nuestras investigaciones. En la Primera Encuesta de Empresa y Familia, realizada por Grant Thornton en 2003, la cuestión del crecimiento era el tercer motivo de preocupación de los encuestados. El 70% estaba preocupado o muy preocupado y sólo el 30% manifestaba tranquilidad sobre el punto.

La primera hipótesis que manejamos estaba relacionada con la reciente crisis por la que habí­a atravesado el paí­s y justificaba la respuesta obtenida.

En la Segunda Encuesta realizada en 2005 las dudas sobre el crecimiento trepó al segundo lugar, si bien con un porcentaje algo inferior. El 60% estaba preocupado o muy preocupado y el 40% restante no tení­a problemas al respecto.

Resulta innecesario destacar que el contexto económico ha cambiado y, más allá de los datos duros, los propios encuestados tienen percepciones muy positivas acerca del mercado.

El 80% considera que crecerán las ventas; el 54% espera que habrá más personal ocupado; el 67% estima que crecerán las inversiones; sólo el 37% piensa que habrá más competencia y un 62% espera crecimiento de la demanda. ¿Por qué entonces se siguen planteando dudas sobre crecer o no crecer?De cara al futuro

Deberí­amos profundizar las causas, aún cuando excedan el marco actual de nuestra investigación. Las hipótesis a comprobar podrí­an ser las siguientes:

• Dudas acerca del mantenimiento de las reglas de juego. El 22% de los encuestados manifestó no saber o prefirió no contestar sobre las expectativas acerca de los aranceles de importación y exportación. ¿Refleja esto dudas acerca del futuro panorama económico?
• Precaución ante la necesidad de incorporar personal para crecer y, con ello, adquirir obligaciones y riesgos con una legislación laboral avanzando en la mayor protección de los trabajadores. El 54% optarí­a, no obstante, por crecer pero el 43% mantendrí­a la dotación estable.

Resultará necesario, además de profundizar la investigación, confrontar estos resultados con otras investigaciones que, asegurando una suficiente rigurosidad estadí­stica, permita arribar a conclusiones más certeras.Carlos A. Gil Ravelo - Gerente del área de Consultorí­a

Grant Thornton Argentina