Las empresas familiares apuestan a la profesionalización

Sin duda alguna, trabajar con la familia puede resultar una experiencia muy gratificante o, por el contrario, muy tensionante. En la Segunda Encuesta de Empresa y Familia desarrollada por Grant Thornton entre octubre de 2005 y mayo de 2006, en la que participaron casi 200 dueños-administradores de su propia empresa, el 83% reconoció la necesidad de separar los asuntos de la familia de los del negocio, más allá de cuáles fueran las razones especí­ficas, los modos utilizados y las dificultades para lograrlo.Resolver las tensiones entre la familia y la empresa es uno de los desafí­os que enfrentan estas organizaciones para lograr su supervivencia. Perdurar y perpetuarse como una "empresa familiar", muchas veces personalizada con el nombre del fundador, es una aspiración dominante aunque no está exenta de dudas. Modelo tradicionalEl modelo tradicional funciona a través de la incorporación de otros miembros de la familia y, en primer término, los hijos, para llegar, en algún momento, a la transmisión del mando.¿Qué podemos decir de la relación padre-hijo/s trabajando juntos en la empresa? ¿Cómo empieza esta relación? ¿Cómo se genera el interés en trabajar en la empresa? Las experiencias exitosas nos hablan de visitas al trabajo de papá; saber qué hace papá en la oficina; jugar a atender el teléfono y luego realizando trabajos de verano o temporales para financiar algún sueño personal; despertando los padres el interés por el desarrollo de los proyectos personales de los hijos y, en muchos casos, alentando a hacer la primera u otras experiencias laborales, fuera del ámbito familiar.En este sentido, el respeto y el apoyo a los proyectos personales resultan fundamentales. Los hijos deberán seguir su vocación y trabajar en la empresa sólo si lo desean. Pero, si deciden hacerlo, deberán ajustarse a algunas pautas fundamentales: deberán empezar "desde abajo"; interesarse por los mercados y productos y, al igual que cualquier otro empleado, aceptar ser evaluados según su desempeño.La realidad no nos muestra siempre un rostro tan simpático o armónico. ¿Cómo evitar las preferencias y ruinosas competencias entre hermanos? ¿Qué hacer para evitar conflictos y tensiones? En nuestra experiencia resulta positivo establecer reglas claras y comunicarlas a todos los interesados.Algunas sugerencias para considerar:

• Respetar las aspiraciones y proyectos de los hijos sin imponerles el mandato familiar
• Igualdad de oportunidades sin diferencias de género
• Definir criterios para el ingreso de los miembros de la familia, similares a cualquier otro aspirante a ocupar un puesto
• Definir criterios para el egreso de los familiares, basado en el desempeño o en el cumplimiento de condiciones para el retiro
• Definir y cumplir pautas para el proceso de sucesión
• Tener definidas claramente las responsabilidades de cada puesto, estén ocupados o no por miembros de la familia
• Establecer criterios equitativos para administrar las remuneraciones de todos los empleados de la empresa, sean o no familiares.

¿Crecer o no crecer? Esa es la cuestiónExiste, no obstante, una precondición para las empresas administradas por sus dueños. Deben crecer. La teorí­a de los tres cí­rculos, formulada originalmente por John Davis, define tres ámbitos: la empresa, la familia y la propiedad que pueden evolucionar en el tiempo de forma distinta.El negocio sigue las reglas del mercado: se desarrolla, madura y se estabiliza, se reformula y comienza otra etapa de desarrollo o corre el riesgo de desaparecer. La familia, usualmente crece, a menos que tengamos una sucesión de hijos únicos a lo largo de varias generaciones.La propiedad, consecuentemente, tiende a fraccionarse: del padre fundador a una sociedad de hermanos y de allí­ a un consorcio de primos.Si la empresa no crece armónicamente con el crecimiento de la familia difí­cilmente pueda sostener en el futuro el nivel de vida de la familia fundadora para todos los miembros que se vayan agregando.El desafí­o del crecimientoEn este contexto resulta interesante considerar y comparar algunos resultados de nuestras investigaciones. En la Primera Encuesta de Empresa y Familia, realizada por Grant Thornton en 2003, la cuestión del crecimiento era el tercer motivo de preocupación de los encuestados. El 70% estaba preocupado o muy preocupado y sólo el 30% manifestaba tranquilidad sobre el punto.La primera hipótesis que manejamos estaba relacionada con la reciente crisis por la que habí­a atravesado el paí­s y justificaba la respuesta obtenida. En la Segunda Encuesta realizada en 2005 las dudas sobre el crecimiento trepó al segundo lugar, si bien con un porcentaje algo inferior. El 60% estaba preocupado o muy preocupado y el 40% restante no tení­a problemas al respecto.Resulta innecesario destacar que el contexto económico ha cambiado y, más allá de los datos duros, los propios encuestados tienen percepciones muy positivas acerca del mercado.El 80% considera que crecerán las ventas; el 54% espera que habrá más personal ocupado; el 67% estima que crecerán las inversiones; sólo el 37% piensa que habrá más competencia y un 62% espera crecimiento de la demanda. ¿Por qué entonces se siguen planteando dudas sobre crecer o no crecer?De cara al futuroDeberí­amos profundizar las causas, aún cuando excedan el marco actual de nuestra investigación. Las hipótesis a comprobar podrí­an ser las siguientes:

• Dudas acerca del mantenimiento de las reglas de juego. El 22% de los encuestados manifestó no saber o prefirió no contestar sobre las expectativas acerca de los aranceles de importación y exportación. ¿Refleja esto dudas acerca del futuro panorama económico?
• Precaución ante la necesidad de incorporar personal para crecer y, con ello, adquirir obligaciones y riesgos con una legislación laboral avanzando en la mayor protección de los trabajadores. El 54% optarí­a, no obstante, por crecer pero el 43% mantendrí­a la dotación estable.

Resultará necesario, además de profundizar la investigación, confrontar estos resultados con otras investigaciones que, asegurando una suficiente rigurosidad estadí­stica, permita arribar a conclusiones más certeras.Carlos A. Gil Ravelo - Gerente del área de Consultorí­a Grant Thornton Argentina