Su programa de lealtad lo está traicionando

POR JOSEPH C. NUNES Y XAVIER DRÈZE © 2005 HARVARD BUSINESS REVIEW¿Que es más raro que la lealtad eterna? Al parecer, un programa de lealtad eterno. En los últimos años, hemos visto a empresas de todo tipo poner fin a los programas que habí­an diseñado para infundir mayor fidelidad entre sus filas de clientes.Subway, la cadena de restaurantes, se desprendió de sus tarjetas Sub Club, que permití­an a los comensales obtener un sándwich gratis luego de comprar ocho. En Australia, los supermercados Coles descontinuaron un programa que premiaba a los dueños de acciones de la empresa con descuentos en mercaderí­a que iban de 3 a 7,5 por ciento.El fenómeno online eBay calladamente suprimió su programa Anything Points dirigido a clientes estadounidenses. Target, al parecer, fracasó con su innovadora propuesta que involucraba tarjetas de crédito "inteligentes". American Airlines y America Online desmantelaron su programa conjunto de lealtad. La lista continúa. Aun cuando se siguen lanzando programas de lealtad a diestra y siniestra, muchos de ellos están siendo abortados, y no con un sentido de misión cumplida. ¿Cómo puede ser esto? En muchos casos, estos programas son creados por especialistas de marketing sumamente competentes en empresas por lo demás exitosas. En la actualidad, se reconoce ampliamente que retener a un cliente antiguo es más valioso que ganar uno nuevo. El concepto de premiar a los compradores frecuentes ha estado rondando desde hace al menos 100 años. ¿Qué podrí­a ser tan difí­cil en un simple programa de lealtad? Tras investigar esta pregunta de diversas maneras durante los últimos años, hemos aprendido que hay muchos aspectos de los programas de lealtad que no son fáciles de acertar. Los desafí­os comienzan con la aclaración de los objetivos de negocios, dado que los programas de lealtad pueden generar una variedad de beneficios. Continúan con el diseño económico de la estructura de premios y con la creación de incentivos lo suficientemente atractivos para modificar los comportamientos, pero no tan generosos como para que erosionen los márgenes. No menos importante, se deben resolver ciertos enigmas propios de la psicologí­a de los consumidores, que pueden hacer que dos premios de igual valor induzcan niveles de compra muy diferentes. Nuestra investigación sugiere que existen patrones en aquello que los programas de lealtad exitosos aciertan y en aquello que los demás fallan. En este artí­culo compartiremos lo que hemos aprendido conduciendo nuestros propios estudios y observando programas en la práctica. En conjunto, nuestros hallazgos constituyen un juego de herramientas para diseñar algo positivamente raro: un programa que no se vuelva en su contra. ¿Qué es razonable esperar de un programa de lealtad? Para crear un programa de lealtad exitoso se debe partir definiendo qué se espera conseguir con la iniciativa. Sólo teniendo objetivos de negocios claros se pueden diseñar los mecanismos apropiados y juzgar si están operando eficazmente. Por eso, lo primero es tomar nota de aquello que un programa de lealtad no puede hacer. No puede, en ningún sentido verdadero, crear lealtad. "Lealtad" significa fidelidad. Significa devoción a toda prueba. Cuando se es leal a algo, un concepto, una persona, un producto, no es tan sólo en las buenas. Se sigue fiel aunque vaya en contra de los propios intereses. Pero esto ciertamente no es algo que se espere en ningún contexto comercial; ya es bastante escaso en el amor como en la guerra. No planteamos este asunto semántico burlonamente ni con un sentido de indignación. Más bien, nuestro punto es que los eufemismos, en especial aquellos tan ampliamente adoptados como "lealtad del cliente", no hacen más fácil el trabajo de los ejecutivos. Para aclarar las cosas, entonces, examinemos los cinco objetivos que los programas de lealtad realmente pueden ayudar a cumplir. En algunos casos, los programas de lealtad crean lo que los expertos llaman barreras a la salida. Es decir, hacen más difí­cil que un cliente se cambie a un nuevo proveedor. í‰ste es un objetivo clave en aquellos casos en que los clientes usan tí­picamente un solo proveedor, como sucede con el servicio de telefoní­a móvil o con el combustible para la calefacción del hogar. Dada la alta importancia que se otorga al valor de por vida de un cliente, la atención se centra en evitar que las cuentas caigan en manos del enemigo. Vea, por ejemplo, esta recompensa que da Sprint a sus clientes de telefoní­a de larga distancia: por cada dólar que gastan con Sprint, ganan una milla de viaje que pueden canjear en cualquiera de cinco diferentes aerolí­neas. El rival de Sprint, AT&T, que acaba de ser adquirido por SBC, no ofrece un plan de ese tipo. En consecuencia, si todas las demás condiciones permanecen iguales, un miembro de un programa de viajero frecuente de cualquiera de esas cinco aerolí­neas preferirí­a a Sprint como carrier de larga distancia. Un cliente podrí­a permanecer con Sprint incluso si llega a sentirse temporalmente insatisfecho con el servicio, porque el beneficio del millaje se acumula con el tiempo. Si se alejara para volver más adelante, tendrí­a que volver a acumular millas desde cero. Es lo que se conoce como encerrar a un cliente, equivalente a retener a un empleado mediante atractivos beneficios económicos. En lo que se refiere a bienes y servicios, un cliente generalmente elige a más de un vendedor, y un programa de lealtad puede motivarlo a concentrar sus compras. Esto se aplica a los viajes en avión, crédito, gasolina, provisiones, comidas y bebidas, todas las cuales son compras que se hacen con alta frecuencia y en pequeñas cantidades. La clave radica en dar al cliente un motivo para dirigir una porción mayor de esas transacciones a las manos de un determinado vendedor. Entregar puntos por compras es la manera más común de realizar esto. Amazon.com, por ejemplo, ofrece una tarjeta Visa que premia a los compradores con un punto, equivalente a un centavo, por cada dólar que gastan (tres puntos si el dólar se gasta en Amazon), y que se entrega en un certificado de regalo Amazon de u$s25 cuando se acumulan 2.500 puntos.Un comprador que de otro modo alternarí­a entre diferentes tiendas ahora tiene un motivo para preferir Amazon. En efecto, aunque otro vendedor ofreciera un programa similar, existirí­a un incentivo para hacer todas las compras en un solo lugar porque los certificados se emiten una vez que se alcanza cierto lí­mite. Muchos programas de este tipo se pueden ver en el sector de créditos, y por un buen motivo: en el 2004 los 185 millones de portadores de tarjetas de crédito en los Estados Unidos tení­an un promedio de cuatro tarjetas. Los programas de puntos, por cierto, se usan más allá del mundo de las tarjetas de crédito. Las tiendas minoristas y hoteles, por ejemplo, también las utilizan. Basta con ver el programa Reward Zone de Best Buy y el Preferred Guest de Starwood, favorito de los viajeros de negocios. Si tení­amos alguna duda sobre cuán eficazmente el programa podrí­a aumentar la participación en el gasto (share of wallet), esta quedó disipada por el éxito que logró el minorista de Arizona ABCO al captar más compras de parte de sus clientes que adquirí­an productos para sus bebes. El Baby Club que ayudamos a lanzar premió a sus miembros con Baby Bucks por cada compra; 100 Baby Bucks podí­an cambiarse por un cupón de u$s10. Al cabo de seis meses, observamos un aumento sustancial en la cantidad de transacciones en productos para bebés y en el número promedio de estos artí­culos por transacción, llegando a un crecimiento neto de 25% en las ventas de productos para bebés. Este incremento no obedeció a una repentina explosión demográfica. Fue simplemente el resultado de que los padres descartaron a la competencia para así­ consolidar sus compras para lactantes en ABCO. Sin duda, el Baby Club pudo lograr estos resultados porque fue el primer programa de su tipo en la zona. Para la mayorí­a de las empresas presentes en mercados competitivos, eso es, cuanto mucho, una ventaja efí­mera. Pero incluso donde existen programas competidores es posible triunfar con la estructura de premios adecuada. Especí­ficamente, el programa deberí­a contar con lo que los economistas denominan una estructura de premios convexa, es decir, a mayores niveles de gasto se obtienen premios proporcionalmente mayores. Homebase, la minorista británica de bricolage, dio con un sistema de dos niveles que parece funcionar: un cliente ahorra un 2% en sus compras al inscribirse en el programa Spend & Save (gaste y ahorre). Luego de desembolsar 400, ahorra un 10% sobre el resto de las compras que realice ese año. Es cuestión de imaginarse el incentivo que esto puede significar para quien gasta en su casa alrededor de 800 anuales en productos de bricolage. Si dividiera sus compras de manera equitativa entre Homebase y uno de sus competidores (gastando 400 en cada tienda), recibe de vuelta 8 de cada minorista (suponiendo que el competidor tiene un programa similar), con un total de 16 en ahorros. Pero si gasta 800 en Homebase, le devuelven 48. Impulsar a los clientes a hacer compras adicionales. La lealtad del clienteHemos descrito situaciones en las que competir por las compras de un cliente es un juego de suma cero. La expectativa es que el cliente comprará una cantidad equis y punto, y el objetivo es captar la porción más grande de esa cantidad. Pero un programa de lealtad no necesita apuntar tan bajo; también puede hacer crecer la demanda, incentivando compras que de otro modo no se habrí­an hecho. í‰ste es un efecto corriente en los programas de lealtad con varios niveles (aquellos que tienen, digamos, niveles Silver, Gold y Platinum), donde cada fase supone beneficios adicionales. Los clientes que ya están en el último peldaño para pasar al nivel siguiente o en peligro de bajar al inferior con frecuencia incurrirán en gastos extras para asegurar el nivel de más arriba. Citaremos uno de los ejemplos más extremos que hemos presenciado: un amigo nuestro de Los Angeles estaba a 3.000 kilómetros del nivel Premier Executive de United Airlines a sólo unas pocas semanas de que se terminara el 2005. Pidió el vuelo menos costoso que le permitiera calificar al frí­o destino de Buffalo, Nueva York, donde permaneció menos de 24 horas antes de regresar. Incluso cuando el programa no cuenta con niveles, un premio de valor puede llevar a los consumidores a acelerar sus compras, lo que puede derivar en un aumento general del consumo.Cuando trabajamos con una cadena de lavado de automóviles en la Costa Oeste, observamos que un programa que ofrecí­a un lavado gratuito luego de ocho compras llevaba a los automovilistas a limpiar con más frecuencia sus vehí­culos a medida que se iban acercando a obtener el premio. Este mismo efecto lo han observado otros investigadores que estudian las compras en las cafeterí­as, y sin duda se puede aplicar también a "pequeños lujos" tales como las sesiones de bronceado y spa. El denominador común es que son bienes y servicios de consumo flexible y que pueden fácilmente elevarse. Una estación de servicio podrí­a, por tanto, crear un programa de premios por el cambio de aceite y registrarí­a un aumento en sus ventas totales; utilizarlo en el cambio de neumáticos para la nieve quizá no tenga el mismo efecto. Entregar una percepción sobre el comportamiento y las preferencias de los clientes. Un beneficio de los programas de lealtad que ha adquirido importancia en la última década es su capacidad de entregar información útil sobre los clientes. Esta información puede ayudar a comprender mejor el comportamiento general de compra y permitir al vendedor centrar las promociones en clientes especí­ficos. Tesco, la cadena británica de provisiones, suele mencionarse como ejemplo por su experiencia en el uso de la información que ha recogido de los miembros de su Clubcard. Los portadores de esta tarjeta reciben trimestralmente por correo un folleto con ofertas personalizadas tan esmerado, que Clive Humby, uno de los creadores de Clubcard, reveló en el 2004 a la revista Promo que la empresa imprime cerca de 4 millones de variaciones de ofertas personalizadas. A medida que la recolección de información y su almacenamiento se vuelven más fáciles y económicos, presenciamos una proliferación de empresas que ofrecen información de marketing basada en datos de programas de lealtad. Sin embargo, hay que tratar de no exagerar los beneficios de recolectar información sobre las compras de los consumidores. Iniciativas como la de Tesco exigen un equipo dedicado de analistas y cuantiosas inversiones para la gestión y acumulación creciente de los datos. E incluso así­, la información sobre los clientes de una empresa, considerada de manera aislada, quizá no entregue nada muy novedoso. Se nos recordó esto cuando trabajamos con Twentieth Century Fox Home Entertainment. A nadie se le ocurrirí­a pensar que quienes compraban pelí­culas de X-Men por Internet estaban también muy interesados en las pelí­culas de Shirley Temple de la década de los ’30. Pero así­ era, y descubrimos que a los padres fanáticos de pelí­culas de acción también les gustaban los filmes de la joven actriz. ¿Cómo podí­a Fox Home Entertainment determinar cuáles de sus clientes tení­an hijos? Sólo al combinar sus propios datos con información comprada a Equifax, un tercer proveedor. El punto es que no basta con reunir datos de un programa de lealtad y esperar que de manera espontánea surjan decisiones efectivas de marketing; hay que tener un objetivo de marketing en mente y luego buscar la información. Arrojar utilidadesAlgunos programas de lealtad pueden incluso funcionar como centros generadores de utilidades. Considere el programa Aadvantage de American Airlines. Aunque la aerolí­nea acumula miles de millones de dólares en deuda, el programa Aadvantage consigue una pequeña utilidad al vender millas a otras empresas que las usan como premios para sus clientes. Entre los clientes de Aadvantage figuran desde grandes empresas como Citibank hasta otras de menor envergadura como Ariake, restaurante de sushi de Los Angeles. Los consumidores de los cereales para el desayuno Kellogg se vieron recompensados con las millas de American Airlines; el mismo premio recibieron los suscriptores de USA Today. En conjunto, las aerolí­neas estadounidenses venden cerca de u$s2.000 millones en millas a más de 22.000 empresas. í‰ste podrí­a parecer como el logro máximo del programa de lealtad, una táctica disponible sólo para las empresas de mayor renombre y antigí¼edad. De hecho, fue la función del primer programa amplio: el programa Green Stamps de S&H. Thomas Sperry (la "S" de "S&H" no creó Green Stamps en 1896 para premiar a clientes de un negocio que fuera propiedad de S&H. El sistema fue concebido como un negocio independiente que venderí­a estampillas a comerciantes, junto con los álbumes para pegarlas. El único intercambio de S&H con consumidores era a través de centros de canje donde la gente intercambiaba sus estampillas por mercaderí­a. En la actualidad, cualquier empresa con una amplia base de clientes y capacidad ociosa podrí­a considerar un apalancamiento similar de su programa de lealtad. Marriott lo ha hecho con su programa Rewards, que permite a los clientes juntar puntos para una futura estadí­a en la cadena al comprar en Target, Gap, Lands End, Macys o Best Buy. Pero ciertamente, este tipo de iniciativas, aunque genera ingresos adicionales, también involucra toda la complejidad de operar una empresa separada. Un aspecto crucial es llegar al precio correcto por punto de premio. En el negocio de las aerolí­neas, por ejemplo, la milla promedio se vende actualmente en unos dos centavos, aunque su precio es considerablemente más bajo para clientes de altos volúmenes como Citibank. Esto significa que la aerolí­nea vende el derecho a 25.000 millas por unos u$s 500 en ingresos incrementales. En la mayorí­a de las empresas, una ecuación como ésta serí­a desastrosa, pero las aerolí­neas son capaces de mantener los costos incrementales reales bastante bajos. Pueden limitar la disponibilidad de los asientos para premios y cuentan con que una cierta porción de las millas no se cobrará. Considerando comidas, bebidas, combustible, procesamiento de reservas, seguro por daños a terceros y otros gastos varios, entregar el premio de 25.000 millas cuesta en realidad menos de u$s15 en promedio. Hemos esbozado los beneficios que una empresa puede obtener con un programa de lealtad, y la conclusión deberí­a ser clara: todo programa tiene que ser creado para servir metas especí­ficas y entre ellas deben definirse las prioridades. No es razonable tener expectativas sobre el diseño de un programa que persigue varios objetivos distintos con la misma intensidad. Más bien, tiene más sentido centrarse en un par y diseñar el programa óptimo para conseguirlos. La triste realidad, sin embargo, es que muchos programas de lealtad parecen no tener objetivos claros a la vista, como es debido.