"Queremos que los empleados sean protagonistas del negocio"

En una organización prestadora de servicios básicos, con un plantel de casi 2.500 empleados y que todaví­a enfrenta el cambio cultural derivado del paso de la gestión estatal a manos privadas, el área de Recursos Humanos cobra un protagonismo clave.

El desafí­o fundamental para la gestión humana tiene que ver con lograr un esquema de comunicación que se extienda efectivamente a todos los niveles y produzca resultados concretos sobre el clima laboral y el compromiso de los empleados con la empresa.Sin embargo, en las grandes compañí­as el cumplimiento de esos objetivos no se resuelve sólo a partir de la voluntad de sus directivos. Las modificaciones son mucho más profundas e implican una renovación de estructuras que puede llevar años.Héctor Ruiz Moreno, Director de RRHH de Edesur, encabeza desde 1998 la transformación de la empresa estatal de energí­a en una compañí­a privada que busca involucrar a su gente en el nuevo modelo de negocio. Tras haber superado el impacto producido por el apagón masivo que afectó a la Ciudad de Buenos Aires en 1999, la devaluación de 2001 y el cambio en el modelo productivo que se inició en 2002, Ruiz Moreno asegura que "el cambio cultural no termina nunca" y explica cómo la compañí­a puede resultar un empleador atractivo para el agitado target de los jóvenes profesionales.- ¿Cómo se configura el plantel en una ex empresa estatal que además es prestadora de servicios básicos?- Yo entré a la actividad eléctrica en 1992, cuando se privatizó la primera unidad de negocios de la ex Segba, que era Central Puerto. A Edesur vine en el año ’98 y la primera impresión que uno tomó de lo que eran las empresas energéticas o eléctricas del Estado era que realmente habí­a un enorme caudal profesional de muy buen nivel. No solamente ingenieros, sino también técnicos. Quizá donde habí­a que hacer un poco más de fuerza era en la operación manual y en algunos oficios que se fueron perdiendo. Distinto hubiera sido encontrarse un desastre profesional o tecnológico: eso no fue así­. Por esta razón el proceso de cambio cultural estuvo más vinculado a la gestión que a la tecnologí­a y fue un poco más fácil. El perfil profesional académico y terciario era muy bueno.-¿En qué aspectos se centró ese cambio cultural?-Habí­a que redireccionar a un perfil distinto de negocio las diferentes gestiones. Antes el profesional o el técnico estaba muy enfocado a una cuestión especí­fica y el negocio como tal no influí­a tanto en su vida, porque el negocio en realidad era el Estado. En cambio, ahora el resultado de las responsabilidades profesionales, tecnológicas, operativas y comerciales de cada una de las personas se ve como más cercano. Lo bueno y lo malo va impactar mucho más directo en el resultado del negocio que de la otra manera, porque esta compañí­a vive de lo que cobra. Antes no era tan así­.-¿Cómo se trabajó en la práctica para que la gente comprendiera el nuevo modelo?- Primero se buscó que entendieran el negocio. Habí­a que explicar y verificar que se entendiera. Y también entramar las diferentes áreas: cómo funciona esto de los fierros con la gestión comercial y cómo funcionan las áreas de staff. Queremos que los empleados sean protagonistas y la gente, lógicamente, dice: ‘Si lo mí­o es importante, manteneme informado’. Piden saber cosas que antes no sabí­an, integrarse una manera diferente. Todaví­a estamos en ese proceso: el cambio cultural es algo que no termina de darse nunca. Se consigue el cambio de la cultura del Estado a la cultura privada, pero el negocio tiene una dinámica tal que es necesario estar informado y actualizado constantemente.- ¿Cómo se muestra empresa en el mercado de los jóvenes profesionales?-El perfil de antaño que suponí­a pensar cuál es la empresa en la que me gustarí­a vivir y jubilarme no existe más para ningún joven. El arraigo hoy es totalmente diferente a lo que era antes. Otro tema que hay que tener muy en claro es si el negocio anda bien o anda mal. Si uno está en un negocio que anda bien va a tener un background para la atracción bastante importante. Esta es una empresa que tecnológicamente es atractiva porque incorpora tecnologí­a permanentemente y para aquellos que tienen una formación cientí­fico-tecnológica, esto es interesante. Acá ofrecemos una actualización permanente. Este no es un negocio hoy súper exitoso. Funciona adecuadamente bien, pero no es de los súper exitosos. De todas formas tratamos que toda la temática de formación, actualización y proyección se mantenga casi incólume. Salarios-¿Cómo es la polí­tica en cuanto a remuneraciones?-Hoy en dí­a las tendencias en el mundo y más o menos aquí­ van perfilándose hacia compensaciones no tradicionales. Nosotros estamos pensando en retribuciones acorde al mercado. Tratamos de ubicarnos un poco por encima de la media de mercado y conformar la retribución total con un conjunto de bonificaciones atractivas. Tratamos de que la remuneración sujeta a objetivos tome cada vez un poco más de porción del fijo y que algunos beneficios propios de otros niveles de responsabilidad empiecen a bajar a jefaturas. -Al mismo tiempo tienen un alto porcentaje de personal dentro de convenio.-Tenemos casi un 70%.-¿Sufrieron la problemática del solapamiento salarial entre el personal dentro y fuera de convenio?- Sí­, por supuesto. Ahora nos estamos despegando un poco, pero el personal fuera de convenio ha sufrido algún grado de solapamiento. Este es un proceso normal en el mercado en tanto y en cuanto no sea excesivo. El año pasado y con motivos de la gran presión de parte de los sindicatos cuando vencí­an los convenios, haciendo un muy importante esfuerzo tratamos de que el resultado de esos convenios no implicara un mayor solapamiento para el personal fuera de convenio. Finalizadas las negociaciones buscamos llevar ese efecto porcentual a las categorí­as que vení­an solapadas. En algunas bandas logramos separarlas y en otras no profundizar las diferencias. Fue una preocupación de la compañí­a, a pesar de no tener un negocio floreciente, ocuparse de ese problema. -¿Lo hablaron con los empleados?Sí­, pero, por más que uno lo explique, lo que puede conseguir es paciencia por parte de quien se encuentra en esa situación. Pero esa paciencia está atada a que en algún momento se le de una solución coyuntural y luego definitiva. Nosotros nos comprometimos a eso desde la honestidad de la realidad del negocio.-Parece que tuvieran un discurso muy sincero con el personal acerca de la marcha de la compañí­a.-Si le decimos a la gente que ahora es protagonista y que es importante individual y colectivamente, es necesario explicarle las cosas. Las personas nos dirán lo que nos tengan que decir y tendremos que interactuar para buscarle una solución transitoria o definitiva. La gente frente al involucramiento, a la comunicación y al constatar que todo eso realmente es así­, reacciona de otra manera. Como este es un negocio de cara a la comunidad, los actores de la comunidad exigen muchí­simo. Desde los clientes, hasta las ONG o el propio gobierno. Cuando se le pide a la gente que dé uno o dos pasos adelante, ellos a su vez piden información, explicaciones y soluciones para conservar ese protagonismo. Si no, con toda razón del mundo dicen: "hasta acá".Rotación-¿Cómo vivieron el aumento de la rotación que sufrieron la mayorí­a de las compañí­as?- Hemos tenido bajas que no hubiéramos querido tener. Pero esto tuvo que ver con que a partir de 2001 el mercado se anarquizó porque ciertas empresas empezaron a tomar soluciones independientes, cosa que antes no hací­an. Tras la crisis, muchas empresas no quisieron perder a nadie, se abroquelaron tomando decisiones propias y eso anarquizó los niveles de las retribuciones. Nosotros no pudimos hacer todo lo que quisimos hacer y desgraciadamente algunos buenos profesionales se nos fueron en ese perí­odo tentados por ofertas que ellos consideraban más favorables, especialmente entre el 2002 y el 2003. -¿Qué posibilidades de rotación interna o expatriación brindan?-Como esta empresa tiene dos grandes accionistas que son Endesa España y Petrobras, combinamos con ellos algún plan para que nuestra gente pudiese postular a cargos que se daban dentro de las otras compañí­as. Eso nos ayudó bastante porque generó un atractivo adicional en la gente de Edesur y hemos tenido ya bastantes intercambios. Empresa y FamiliaEdesur obtuvo, con su programa "Empresa y familia",  el tercer puesto en los en los "Premios a la innovación en RRHH" organizados para Meta4 para brindar un reconocimiento a las ideas más creativas en materia de gestión de personas. La iniciativa, desarrollada en conjunto con la Universidad Austral, está destinada a acercar a las parejas e hijos de los empleados a la compañí­a y sumar al grupo familiar en distintas opciones de capacitación llevadas adelante por la empresa. Para Ruiz Moreno, el programa "ha sido uno de los pilares de mejoramiento del clima laboral en la empresa"."Hemos tenido participaciones de entre 80 y 90 por ciento de la gente que se invitaba por área. Unas 1.200 personas ya han pasado por este esquema y calculamos que en el 2009 vamos a tener completo el ciclo y podremos proyectar una nueva etapa de tres o seis años de una nueva etapa", destacó El Director de RRHH.El programa se enlaza con las inicativas de la compañí­a en materia de formación de RRHH para ocupar posiciones técnicas -hoy por hoy uno de los segmentos que presentan mayo escasez de mano de obra calificada-.Ruiz Moreno explicó que "estos emprendimientos no solamente tienen por objeto que los jóvenes lleven adelante emprendimientos autónomos, sino que también se formen en tecnologí­as necesarias para el mercado eléctrico"."Un problema trascendente que tuvo y todaví­a tiene el mercado de distribución eléctrica en la Argentina en general, y en Capital y Gran Buenos Aires en particular, es que se perdieron muchos oficios propios de la historia tradicional no tanto tecnológicos como perfiles técnicos, en actividades de alta tensión, ensamblado de cables o mantenimiento", destacó el directivo.No solamente Edesur, sino también Edenor y Edelap, desarrollaron junto con la organizaciones sindicales del sector un plan de impulso a las escuelas técnicas de base y a las escuelas tecnológicas especí­ficas de la actividad. Con el sindicato de Luz y fuerza y el Sindicato de Supervisores de la Actividad Eléctrica volvieron a dar a apoyo a la tradicional Escuela 13 de julio, donde se se forman  técnicos para el mercado eléctrico en general.