En un mundo organizacional donde la experiencia de las personas ha ganado un lugar protagónico, aún resuenan preguntas clásicas como aquellas que nos interpelan sobre por qué se van los que renuncian y a qué es aquello a lo que realmente están renunciando.

Si bien la pregunta es básica, no pierde valor ni vigencia, todo lo contrario: la respuesta que nos puede arrojar hoy nos permite acercarnos a la verdad sobre cuáles son los factores que intervienen en la experiencia del empleado, cómo se apropia éste de los recursos que lo rodean y cuál es el valor que realmente ve en ellos.

En la actualidad, justo cuando parece que la pandemia podría comenzar a darnos un respiro producto del avance de la vacunación, vemos que no sólo las personas no se sienten a gusto con la idea de volver a las oficinas, sino que están renunciando a sus empleos en forma casi masiva si consideramos los picos históricos de renuncia, por ejemplo, en Estados Unidos: cerca de cuatro millones de trabajadores, equivalentes al 2,7% de toda la fuerza laboral activa habían renunciado para fines de abril de este año en ese país cuando el desempleo afectaba entonces a más de 10 millones de personas.

El trabajo de consultoría tradicional en recursos humanos podría darnos indicadores actualizados sobre los motivos: salarios, desarrollo, crecimiento profesional, establecerse en otro país. Las respuestas que encontramos habitualmente.

Pero casi nunca las respuestas están vinculadas a los procesos de gestión de recursos humanos dentro de las organizaciones. El responsable de ese cambio es el empleado o el mercado, por el salario o por la oferta y demanda, pero la empresa en la que el empleado se desempeñaba nunca aparece. La culpa la tiene el "otro".

El liderazgo pesa a la hora de decidir permanecer o renunciar a una organización

Y si bien el área de recursos humanos puede mejorar la oferta económica o bien proponer una mejora en el plan de carrera, lo cierto es que las personas deciden dejar las organizaciones por los ruidos en el vínculo con sus jefes directos o porque sienten que su trabajo no es lo suficientemente interesante y enriquecedor como para colmar sus expectativas.

Los datos hablan por sí solos: según un estudio realizado por Qualtrics, mientras que 9 de cada 10 empleadores piensan que la gente se va de las empresas por temas de dinero, sólo 12% de más de 13.550 personas consultadas alrededor del mundo dicen haberlo hecho por ese motivo.

Y la raíz de todo parece estar en el nivel de involucramiento de las personas con la organización de la que forman parte. Otro indicador de Qualtrics muestra que los empleados cuyos jefes les reconocen constantemente su buen trabajo tienen 5 veces más probabilidades de quedarse en la empresa. Entonces, no todo es dinero; el liderazgo pesa.

Es por esto que liderazgo, escucha, gestión del intangible – acompañado de datos operacionales – son los primeros puntos que deben encabezar cualquier plan de trabajo al momento de diseñar experiencias de empleados, porque son fundamentales tanto en lo operativo como en lo que concierne al negocio.

Existen cálculos de la Sociedad de Gestión de Recursos Humanos de Estados Unidos que señalan que los costos directos de cubrir una vacante por renuncia pueden alcanzar hasta el 50%-60% del salario anual de un empleado, lo cual representa un gasto mucho más grande que el que implica mejorar las iniciativas centradas en la experiencia del empleado y su relación con sus jefes.

En definitiva, la experiencia de los empleados en nuestra organización es algo que sucederá de cualquier manera, incide en el negocio y que lo que queda en nuestras manos es la decisión de trabajar en ella y gestionarla para el beneficio de todos. No hacerlo sería tapar el sol con las manos.

*María Belén García es Human Experience Manager de Edison.