La empresa dedicada al capital humano, Gestión Compartida, organizó este jueves el segundo HR Summit virtual, transmitido a través de Espacio Conexión.

Para esta segunda edición, los organizadores decidieron hacer foco láser sobre una variable fundamental, el compromiso de los colaboradores con las organizaciones en las que se desempeñan.

Mucho se habló y se midió durante la pandemia de COVID-19 sobre la productividad en el nuevo contexto, y también sobre el bienestar humano dentro de estos nuevos esquemas que se pusieron en juego durante la crisis sanitaria. El compromiso de la mayoría de las personas con su trabajo y con poner lo mejor de sí para adaptarse a esa situación también quedó en evidencia en la mayoría de los casos. Y no faltaron estudios que comprobasen que aquellos empleados que habían percibido que su compañía les permitía proteger su salud y la de su familia, sentían una mayor lealtad hacia su empleador.

Para Alejandro Morales, CEO de Gestión Compartida, "lo que es inevitable ver es que más allá de los avances, la tecnología, los nuevos contextos y la velocidad de cambios en el mundo, el eje fundamental fueron y seguirán siendo las personas".

"El compromiso es un factor clave en la estrategia de recursos humanos para lograr un modelo con un impacto real y significativo en los equipos de trabajo, y también sumar valor desde nuestras empresas y nuestros puestos de trabajo a la vida de las personas y al mundo," afirmó al iniciar el encuentro virtual. 

¿Pero cómo se transformará el compromiso en la etapa post-pandémica?¿Estaba condicionado por la presencialidad, así como el sentimiento de pertenencia? ¿Qué rol juegan las expectativas de los empleados respecto al nuevo entorno de trabajo? ¿Cómo lograr tras esta experiencia que las personas sigan dando la "milla extra"?

Estas son algunas de las preguntas que sirvieron de disparador en el evento conducido y moderado por el consultor en desarrollo organizacional y gobierno corporativo, Ricardo Czikk. Acompañaron este evento SAP como main sponsor, Grupo Spec, Sancor Seguros, Dell Technologies, Banco Mariva, Allaria Ledesma & Cía, Big Tree y Prudential.

Recambio en todo sentido

El primero en ser entrevistado por Czikk fue Miguel Ippolito, Director en Grupo Mitre. A esta compañía le tocó atravesar en los últimos años no solo los embates de la pandemia para la industria de la construcción, sino también el recambio generacional de la dirigencia, la transición hacia un modelo más sustentable de trabajo.

En este caso, Ippolito contó cómo fue que la segunda generación al frente de la compañía logró potenciar y mantener el compromiso de sus equipos a lo largo de todos esos procesos de cambio. Siendo una Pyme familiar, a los nuevos titulares del Grupo Mitre les costó que se comprendieran las formas de trabajar más amigables con el medioambiente sin que se sintieran como una imposición "desde arriba". Sin embargo, lograron transformar ese modelo y hoy pueden competir por proyectos internacionalmente.

"Se generaron espacios de diálogo para escuchar y contarles que se podían hacer las cosas de otra manera, y que eso nos podría traer mucho reconocimiento. En ese sentido, fue un acierto encarar los procesos de certificación ISO y de Empresa B en paralelo porque le dio mucha frescura a las reuniones que hacíamos. Nos paramos en un lugar donde decíamos que no sabemos todo, que éramos la segunda generación pero que estábamos para guiar, para acompañar. Y creo que esa apertura generó mucho más compromiso", afirmó Ippolito.

Asimismo, la nueva administración encontró al principio cierto rechazo hacia una mayor integración de género en la actividad. Las personas que trabajaban en las obras pedían que las empleadas mujeres se quedasen en las oficinas.

"Hoy tenemos la primera mujer maquinista de nuestra empresa, hay mujeres en roles muy importantes en áreas de Seguridad e Higiene, y es un orgullo para mí que hoy los empleados son los primeros en defender este cambio y en compartir todos juntos un asado de obra, por ejemplo", aclaro el director de Grupo Mitre.

Desafío intergeneracional

El choque intergeneracional de valores y su impacto en el compromiso

Para Pablo Maison, Chief Human Resources Officer en Grupo Pérez Companc, "el compromiso es todo lo que uno puede dar en el momento en el que está, se equivoque o no."

En una empresa como el mencionado grupo, con mucha interacción intergeneracional, la compañía se encontró con que los viejos modelos para apuntalar y desarrollar el compromiso no funcionaban igual para todos. Y a esto se sumó la pandemia.

"No teníamos en un modelo de trabajo remoto muy agresivo y algunos jefes tenían aún el chip del trabajo presencial. Lo interesante fue cómo los jefes, sobre todo las mujeres, empatizaban con lo que le ocurría a las personas en situaciones muy estresantes en sus casa, en particular cuando tenían chicos en la familia", dijo Maison.

Lo que ocurrió fue que la empresa, ya desde antes de la pandemia, entendió que las personas en las organizaciones de hoy, sobre todo los talentos jóvenes, no solo prefieren mayor libertad en cuanto a ir o no a una oficina, sino que tampoco tienen el plan de quedarse 10 años en la empresa o más, no ven en eso un valor. En base a esto, la empresa tuvo que cambiar su modelo de experiencia del empleado, ya que éstos no tienen interés en ser pacientes para ver algún día sus necesidades satisfechas. En el compromiso empezó a pesar brindar la mejor experiencia en el presente, tanto para el personal administrativo como el de planta.

"Es lo mismo en oficina o en producción, aunque los pedidos de las nuevas generaciones van por otro lado. Ellos mismos desafían al sindicato, se comunican y demandan directamente a la empresa, y también como no piensan quedarse 10 años, quieren las respuestas ahora", indicó Maison.

Admitió, sin embargo, que no siempre la satisfacción laboral se traduce en mejor performance, en extra milla. "No siempre está dispuesta la gente a ser desafiada o a esforzarse más, a que se le exija más. Necesitamos procesos más ágiles, bajar los modelos de control, utilizar recursos externos, entender cómo darle flexibilidad a la organización y a la gente para que pueda experimentar", prosiguió.

"Y también el desafío es ver cómo reconvertimos a las personas cuyo trabajo se ve impactado por la tecnología para que siga sumando valor. Porque no es que sobra gente, generalmente las personas en las compañías están desbordadas de trabajo, pero el cambio es inevitable", aclaró el jefe de Recursos Humanos de Grupo Pérez Companc.

"Necesitás crear condiciones para que los jóvenes talentos se quieran quedar. A los jefes les cuesta, es un tema de valores sociolaborales generacional. ¿Cómo hacés para que esos valores no choquen? Es inevitable hacerlo porque quienes empujan el consumo hoy son los jóvenes y vos necesitás gente que conozca el mercado de hoy y de mañana", completó.

Cómo medir el compromiso

Luego fue el turno de Luis Karpf, Director General en Recursos Humanos y Organización, y Mariano Salzman, experto en estudios de cultura y clima organizacional, que se especializan en aplicar datos a decisiones de capital humano.

"El compromiso es el resultante de cómo se gestiona el clima de los colaboradores a todo nivel. Empieza por medir el contrato de expectativas o el contrato psicológico con la empresa, y cómo se maneja da como resultado un nivel de compromiso. Posteriormente, a partir de la pandemia, fuimos incluyendo en el análisis cómo está la gente, porque en la agenda de las empresas entraron las emociones y los afectos", relató Karpf.

Se comenzó entonces a medir tanto el compromiso emocional como el laboral, considerando el bienestar como variable clave que atraviesa y excede lo laboral, y que se compone de varias dimensiones a nivel físico, emocional, social y del equilibrio entre vida personal y profesional.

Fue muy útil para las empresas, según contó Salzman, incluir estos nuevos conceptos y herramientas para elaborar un "mapa de estados afectivos" de lo que ocurre con las personas de la organización en la última semana o quince días. Se trata de un mapa del colectivo no de situaciones particulares, lo cual permite encontrar en distintos escenarios lo que estos expertos llaman los estados afectivos predominantes en la organización.

Durante este último año y medio, se dedicaron además a identificar los "impulsores del compromiso", factores en los que recomiendan que las compañías que quieren potenciar esta variable concentren sus esfuerzos. Estos son:

• la empatía de parte de los líderes y de la organización
• reconocimientos por los esfuerzos realizados
• participación en la toma de decisiones
• cuidado de la salud (sobre todo en empresas que siguieron trabajando en modalidad presencial)
• cuestiones de diversidad, equidad y mérito.

Salzman indicó que ya desde antes de la pandemia era muy marcada la influencia de cuestiones de desarrollo de carrera y recompensas en el compromiso, "pero empezaron a cobrar más importancia tras marzo de 2020".

"Volvemos al concepto de bienestar, híbrido personal y laboral, el entusiasmo de la tarea, y el entusiasmo sobre las posibilidades dentro de la empresa", añadió Karpf.

Consultados por Czikk sobre la forma en la que el regreso potencial a las oficinas puede impactar en el compromiso, los expertos respondieron que en sus últimas mediciones, la modalidad predominante es la mixta, pero luego de eso se posiciona fuertemente el 100% remoto, sobre todo en sectores de baja jerarquía y en el recorte por sectores, como áreas de servicios, fintech, etc. "Hay generaciones que quieren volver porque no migraron aún del paradigma de control visual al de la confianza", remarcó el titular de RHO Consultora.

El poder de las sutiles diferencias

SAP abrió canales de escucha activa para identificar las emociones

La última entrevista de HR Summit fue con Constanza Quiñones, HR Director en SAP en Argentina, quien relató la experiencia de trabajo a distancia y mixto de la compañía durante la pandemia.

"Cada líder debió aprender a gestionar las diferencias en sus equipos, y a nivel general entendimos que la salud debía entrar en la ecuación", dijo la directiva. Contó que entonces la empresa puso en práctica numerosas iniciativas para acompañar a los empleados en esta transición, haciendo foco en su bienestar. "Pero a fines de 2020 evaluamos que todo, las clases de yoga, las de gimnasia, no importaba el contenido, el canal seguía siendo el mismo y terminaba siendo abrumador, a veces molesto. Había personas que se veían perturbadas por tener que prender una cámara", recordó.

En ese marco, la mayor lección para Quiñones es que "cada uno tuvo que identificar qué le molestaba y qué le servía de este modelo híbrido. Es un aprendizaje continuo, estamos aprendiendo, conectándonos con nosotros mismos y con el otro para entender qué nos pasa."

La ejecutiva de SAP hoy habla de un "nuevo contrato híbrido de trabajo", al cual la compañía arribó por múltiples acciones pero sobre todo, abriendo canales de escucha activa: "El plus de la escucha nivel 5 es tratar de identificar la emoción de la persona que me está habiando. Más que nunca tuvimos que definir canales de escucha para entender qué pasaba la organización, como la encuesta de trabajo remoto y la encuesta de clima cada 3 meses."

"Entendimos que también es clave para el estrés la intervención de cada líder, las sutilezas son super importantes y no hay talle único para todos. Dejamos de sacar guidelines y comunicamos valores, comportamiento esperados", definió Quiñones.