Por qué los empleados mayores de 50 se adaptaron mejor al mundo del trabajo por la pandemia

Por qué los empleados mayores de 50 se adaptaron mejor al mundo del trabajo por la pandemia
Expertos explican por qué las empresas deben comenzar a tomar en cuenta la diversidad generacional en la era de la "economía de las canas"
Por Paula Krizanovic
11.09.2021 19.38hs Management

Se repite como mantra en el mundo de los negocios que los jóvenes talentos son muy valiosos, no solo por sus capacidades digitales, sino porque son los que entienden el mercado de hoy y del futuro.

Empresas como GyL, Carrefour o Cervecería y Maltería Quilmes, que actibamente contratan empleados de más de 45 y 50 años de edad son, desgraciadamente, la excepción que confirma la regla. 

Sin embargo, son cada vez más las voces que se alzan en el sentido contrario, con evidencias de que esto no sería tan así, y que la generación de los +50 es fundamental en la estrategia de las compañías.

Mercedes Jones, directora del programa de Longevidad Positiva de Universidad de San Andrés (UdeSA), asegura que si se pensara en términos de un país, la famosa "silver economy" o economía de las canas representaría la tercera más grande del mundo detrás de China y Estados Unidos. "Por eso, uno se pregunta por qué no está esto en el radar de las empresas", dijo Jones durante un evento organizado por la Cámara de Comercio de Estados Unidos en Argentina (AmCham).

Esto que algunos en argentina llaman la "revolución senior" tiene que ver con la extensión de la longevidad, del período que viven las personas en buena salud, que creció entre 30 y 40 años en las últimas décadas. Esto originó no solo un mercado que deben cubrir las empresas –y que hasta hace muy poco no existía- sino una variedad de fenómenos sociales y demográficos.

Según datos que proporcionó Jones, en la Argentina, el 25% de las personas son mayores de 50 años y unos 7 millones son mayores de 60. Los +50 representan el 40% del consumo mundial, y un 41% de ellos es muy activo en las redes sociales, "lo que debe haber aumentado significativamente en la pandemia", afirmó la experta para derribar los sesgos del edadismo.

Eugenia Hereñú, directora de Personas y Operaciones de Visma Latam, también es una promotora de que las empresas dejen de favorecer la contratación de personas más jóvenes, y describe a la generación X con los siguientes atributo para el trabajo: "Son personas de más de 40 o 50 y tantos años con trayectoria en el mercado laboral, preparadas no solo a nivel académico sino, principalmente, en interrelación humana. Saben manejarse políticamente dentro de una organización y perciben rápidamente qué quiere, qué necesita, adónde busca llegar el otro, saben escuchar y entienden que deben adaptarse a nuevas reglas o, de lo contrario, desaparecen."

Con la pandemia, aumentó la cantidad de adultos mayores activos en las redes sociales e Internet
Con la pandemia, aumentó la cantidad de adultos mayores activos en las redes sociales e Internet

Para Jones, las personas de más de 50 años están cómodas con la edad que tienen, son curiosas, activas, sostienen intereses y proyectos de vida variados, y realizan actividades con personas de todas las edades. No fundamentan sus decisiones en la edad cronológica, y por eso urge a las empresas en poner el foco en la edad percibida.

Ella lo llama "edades líquidas", apoyándose en los conceptos de Zygmunt Bauman para hablar del fin de la era de las certezas y los dogmas ante una sociedad líquida. Las certezas, vale la pena decirlo, se derrumbaron también sobre las distintas generaciones y su capacidad de adaptarse al contexto de pandemia.

Los +50 y el COVID-19

Vale la pena remarcar que más allá de su edad muchos empleados de más de 50 años considerados esenciales siguieron trabajando de manera presencial en las empresas durante las etapas de aislamiento y distanciamiento social.

Y muchos otros de ellos, pasaron a desempeñarse desde sus casas y por Internet más de lo que lo habían hecho en etapas anteriores. Se esperaba que tuvieran más dificultad para adaptarse, de la misma forma que se estimaba que los más jóvenes, solo por ser nativos digitales, tuvieran siempre menos dificultad. Todos estos prejuiciosos pronósticos se chocaron con las evidencias.

Mariana Castrelos, Jefa de Transición de Carrera de Wall Chase, elaboró un informe al que accedió iProfesional, sobre la experiencia de "outplacement" de unas 240 personas que fueron desvinculadas o renunciaron a partir de marzo de 2020. Las conclusiones mostraron que los mayores de 40 años se reinsertaron en el mercado o se reconvirtieron antes que sus pares más jóvenes.

El 87% de estos profesionales se anticiparon al resto y obtuvieron un nuevo puesto de trabajo o lograron reconvertir su carrera o retornar al mercado en un promedio de 6 meses. "Concluimos que los mayores de 40 años demostraron estar mejor capacitados para aprender, incorporar nuevas ideas, resolver escenarios críticos y mantener un equilibrio emocional superior ante la adversidad; respecto a los más jóvenes sin empleo", escribe Castrelos.

"Además, fueron más eficaces para desempeñarse de modo organizado, aún en situaciones de alto estrés, durante todo el transcurso de su búsqueda laboral", apuntó la ejecutiva de Wall Chase en Argentina.

Ella apunta a que estudios de neurociencias demostraron que, lejos de lo que se creía, se siguen desarrollando conexiones neuronales durante toda la vida, lo que permite que el ser humano siga aprendiendo. Cita al escritor científico David Bainbridge para exponer que a partir de los 40 años, la persona está en la mejor edad para continuar desarrollando la inteligencia, y entre esa edad y los 50, el ser humano mejora en las tareas cognitivas más complejas como el análisis, la planificación, la gestión, la coordinación de proyectos a largo plazo.

Los ejecutivos mayores de 40 años se reconvirtieron y reinsertaron más rápido que sus pares más jóvenes en pandemia

"Durante muchos años la ciencia sostuvo que el mayor potencial de aprendizaje de un individuo se concentraba dentro de la infancia y juventud; y que la edad, iba en detrimento para sumar conocimientos. Toda esta línea de pensamiento llegó a su fin hace muy pocos años, pero aún afecta las políticas de selección y retención de talento en muchas empresas", remarcó Castrelos.

También en la empresa de salud Sanofi debieron echar por tierra los presupuestos sobre qué personas necesitarían más asistencia para adaptarse al contexto del COVID-19. Virginia Fontana, Jefa de talent de Sanofi en el Cono Sur, contó en el evento de AmCham las iniciativas que la empresa venía desarrollando para lograr una mayor integración intergeneracional de sus líderes, en particular los resultados de su programa de "reverse mentoring". Pero la gran sorpresa llegó con la pandemia, y con el paso al trabajo remoto.

Quien lidera la estrategia más amplia de inclusión y diversidad de Sanofi, contó que ante el contexto del Covid-19, se hizo un relevamiento de habilidades digitales para adaptar los programas de formación: "Nos encontramos con que nuestro propio sesgo que nos llevaba a pensar que las nuevas generaciones eran las que se iban a adaptar rapidísimo, pero vimos que la rápida adaptación a las nuevas competencias y la salida en búsqueda de herramientas para solucionar problemas, no necesariamente coincidía con la edad cronológica".

En este sentido es donde la investigación de Fontana coincide con las ideas sobre "edad líquida" de Bauman y de UdeSa. Poco tuvo que ver la cantidad de años con la posibilidad de adaptarse a los cambios. "La pandemia no solo nos igualó en términos de nuevas competencias, sino que a la vez mostró que no coincide necesariamente la actitud de aprendizaje de nuevas habilidades con la edad cronológica. Hoy depende más de la actitud que de la generación a la que pertenecemos," sentenció Fontana.

¿Qué pueden hacer las empresas?

En situaciones extremas en las compañías, el edadismo tiene consecuencias graves. Según describe la ejecutiva de Visma, en algunas organizaciones van "cercando" al colaborador de mayor edad, se lo va dejando al margen de actividades laborales, extralaborales o de camaradería, y así "se establece un círculo vicioso del que es muy difícil salir".

"De repente, ese colaborador no está bien informado; entonces, cuando pueda participar no agregará valor como antes. Esa marginación tiene efectos sobre la salud física y mental de esa persona relegada. Comienzan a surgir inseguridades, temores, sentimientos de rabia hacia otros, ansiedad, tristeza, estrés, lo que los lleva a aislarse más, y se acentúa el círculo vicioso. De a poco esas situaciones se traducen en evaluaciones de desempeño no tan favorables y, en última instancia, en despidos justificados", relató Hereñú.

Pero incluso en situaciones menos extremas, donde las compañías que atienden a la cada vez mayor cantidad de evidencia que da por tierra con los prejuicios de las personas de más de 50 años, salieran en manada a contratar a estos talentos senior, estarían equivocadas.

En esto los expertos señalan el mismo camino. Se empieza por sumar la dimensión generacional al mapa de diversidades que las empresas ya están trabajando, y que incluye a la de género, la de orientación sexual, las minorías, las diferencias de orígenes, religión, formación, etc. Y luego, no dejarse guiar por los sesgos que el sentido común nos impone sobre cada una de las generaciones.

"No solo se trata de incorporar un mayor porcentaje de personas de más de 50 años en la nómina sino de guiarse por la ‘edad percibida’", dijo la experta de UdeSA. Para Jones, "estamos en la etapa de encontrar las preguntas apropiadas para no caer en la trampa de la edad cronológica". E hizo hincapié en crear culturas multigeneracionales que eliminen sesgos, incluyendo los que se tienen también sobre los jóvenes. De esta manera, propone generar un "ambiente habilitante" y luego pensar cómo se van a medir los avances en diversidad.

Otros pasos que sugiere Hereñú implican examinar con este foco la política general de RH para captar los talentos valiosos, estimular el aprendizaje permanente y la cultura de nuevos desafíos, tener líderes flexibles y con mente abierta y hasta pensar en un board de consejeros; "Puede tratarse de gente al límite de la edad jubilatoria o bien gestionar el reingreso de talentos ya jubilados que conocen el mercado, el negocio, y tienen mucho que aportar a los equipos", describió.

Por último, es fundamental reclutar con mentalidad de inclusión y diversidad: "Entrenar a quienes se encarguen de búsquedas y reclutamiento de nuevo colaboradores dentro de parámetros de inclusión y diversidad, según la sociedad actual. Estudiar dónde y cómo buscar nuevos talentos, qué tipo de lenguaje utilizar, etc." definió la directiva de Visma Latam.