A medida que las compañías en el primer mundo comenzaron a alinear sus objetivos de negocio con los de sostenibilidad y medioambiente, era cuestión de tiempo de que esos factores empezaran a reflejarse también en la compensación ejecutiva.

Además de la pandemia, que dejó en evidencia la necesidad de hacer un cambio radical en la forma en la que las empresas trabajan, otros aspectos que están pesando directamente en los resultados de negocio son las asimetrías y desigualdades, las disrupciones e innovaciones, la polarización política y la confianza de los consumidores.

De hecho, de todas estas tendencias la que más preocupa a los directorios corporativos en Estados Unidos es la polarización política (95%), seguida del impacto de las disrupciones tecnológicas (91%) y la confianza en las instituciones (88%).

De acuerdo a una reciente encuesta de PwC entre 850 empresas incluidas dentro del "billion dollar club" (valuadas en más de mil millones de dólares), en 2021 los directorios comenzaron a incorporar estos indicadores. "Aunque los inversores se habían centrado en ESG (las siglas en inglés de medio ambiente, social y gobierno corporativo) durante los años 2020 y 2021 pusieron esos asuntos en el foco de atención. Las asambleas de empresas cotizantes de 2021 vieron más propuestas de accionistas centradas en ESG que nunca, y recibieron niveles más altos de apoyo", indicó la consultora.

Los directorios –el 64% de los relevados- están vinculando ESG con la estrategia de la empresa, un 15% más que en 2020. Más de la mitad de los directores también dicen que estos temas ya son parte de las discusiones de gestión de riesgos (62%) y que tienen un impacto financiero en el desempeño de la empresa (54%).

Pero como suele ocurrir, aquello que no "duele" en el bolsillo no se pone en práctica. Así que el siguiente paso fue comenzar a vincular la compensación ejecutiva con criterios de ESG. Esto es un reconocimiento de que los líderes deben rendir cuentas por las prioridades de la empresa, incluidas las métricas de desempeño no financiero.

El 44% de los directores y 74% de las directoras vincularían los criterios de diversidad e inclusión a la compensación ejecutiva

"La presión pública y el cambio de las normas están construyendo el camino para que los líderes empresariales sean remunerados en base a un nuevo conjunto de criterios. Los logros en materia de sostenibilidad se reconocen ahora de forma rutinaria junto con los KPIs (Key Performance Indicators, por sus siglas en inglés), indicadores clave de rendimiento tradicionales", aclaró a este medio Diego López, socio de PwC Argentina a cargo de la Iniciativa Net Zero y la Plataforma ESG.

Otra señal de estos cambios es que más de la mitad de los directores apoyan vincular la compensación a los objetivos relacionados con la satisfacción del cliente, seguridad, calidad y el compromiso de los empleados. Pero una revolución clave se relaciona con la inclusión de objetivos de diversidad e inclusión (D&I).

De hecho, el 52% de los ejecutivos relevados dice que es necesario atar la compensación ejecutiva a los objetivos de diversidad e inclusión, un 13% más que en 2020. Más aún: el 74% de las directoras de empresa consultadas tomaron esta posición en tanto que solo lo hicieron el 44% de los directores varones.

"A menudo existe la idea de que los objetivos ESG en la remuneración pueden utilizarse para motivar a los directores generales a emprender actividades que beneficien a la sociedad, que no emprenderían sin el incentivo. La retribución sigue a la estrategia, no la dirige, pero una vez que los factores ESG se integran en la estrategia, vincularlos con la remuneración puede ser un paso natural, sobre todo como herramienta para movilizar a la organización detrás de un nuevo conjunto de prioridades", aclaró López.

Una nueva era en Latinoamérica

Más allá de este panorama basado en lo que ocurre en las empresas más grandes de Estados Unidos, en Latinoamérica de a poco las cosas están cambiando también.

Miguel Carugati, Managing Director de PageGroup Argentina & Uruguay, dijo a iProfesional al respecto: "En la región notamos que cada vez es más frecuente que las empresas de los rubros de energía, farmacéuticas, oil&gas y química busquen mejorar su impacto en términos de ESG, ya sea a través de certificaciones o medición del impacto en el entorno y con la comunidad. En la mayoría de los casos, este cambio está vinculado con el compromiso que sus headquarters asumieron por cumplir los objetivos de sustentabilidad de la ONU, influyendo así en los KPIs y compensación económica de los directores y gerentes."

Por otra parte, el directivo regional comentó que el Estudio de Perspectivas LATAM 2022 que PageGroup reveló días atrás, muestra como el 32,4% de las empresas argentinas toman en cuenta la sustentabilidad a la hora de elegir un proveedor, en comparación con el 44,5% de la región, "lo que da una pauta que las reglas del mercado están cambiando paulatinamente."

En 2021 creció la demanda de perfiles gerenciales de sustentabilidad

"Durante 2021, en Michael Page vimos un incremento en la demanda de perfiles gerenciales de sustentabilidad principalmente en empresas de energía, gestión de residuos y manufactureras", dijo Carugati a iProfesional.

Refiriéndose a los clientes de la consultora entrevistados para el mencionado reporte, Patrick Hollard, Executive Board Director Latam, Middle East & África de PageGroup coincidió: "Algunos de los temas que más resaltaron fueron los de la sustentabilidad, la diversidad y la inclusión. Todavía quedan muchas organizaciones que no tienen estos tópicos en su agenda o que los consideran más como una actividad social o ambiental, en lugar de una estrategia de negocio. Aquellas que más los priorizan son, a su vez, las que más innovan y las que más crecen."

Matías Arturo, director ejecutivo de Strategy & Consulting para Accenture Hispanoamérica, ofreció otra perspectiva que amplía esta mirada de lo que está ocurriendo en la región, donde a su entender aún no se registra la incorporación directa de criterios de ESG en la compensación ejecutiva. "La razón de fondo es que las empresas lideres han estado invirtiendo mucha energía en definir sus objetivos ESG de mediano largo plazo. Paso seguido han rediseñado procesos decisionales que incluyan los parámetros ESG como elementos fundacionales y la redefinición de las estrategias de comunicación."

"En este momento la mayoría de las empresas están construyendo sistemas de medición y trazabilidad confiables e inclusivos que puedan capturar y poner en valor los esfuerzos que el ecosistema empresarial se ha comprometido a realizar. Así como ha ocurrido en algunas pocas empresas visionarias, muy pronto habrá un alineamiento de los sistemas de compensación a las nuevas estrategias centradas en performance sostenible," añadió.

El desempeño no es lo que era

Solo 31% de las empresas alinearon datos ESG con sistemas de información operativa y de gestión

Como mencionó el ejecutivo de Accenture, si bien no es reciente el cambio de mirada sobre los resultados de gestión en las compañías modernas, aún las empresas no cuentan con las herramientas adecuadas para medir aquello que no se ve en el bolsillo.

Accenture realizó una investigación al respecto en 12 industrias a nivel mundial, para la cual consultó a 640 líderes empresariales. Encontró que en todas las áreas relevadas es fundamental el cumplimiento de objetivos de ESG, pero sólo el 26% de las grandes organizaciones relevadas cuenta con la data necesaria para medir sus resultados, y solo 31% integró los datos y la medición de los aspectos medioambientales y sociales a sus sistemas de información operativa y de gestión.

Las respuestas de los líderes mostraron que los datos de sostenibilidad aún no se consideran como esenciales. Si bien casi el 78% de las empresas intenta entender el riesgo financiero de la sostenibilidad, sólo 47% definió las métricas y las fuentes de datos clave para sus informes ESG.

Esto es así porque hay una brecha de talento que obstaculiza el progreso de la sostenibilidad como criterio tan válido como cualquier otro KPI. Más de la mitad (54%) de los líderes citan habilidades inadecuadas como un desafío para medir y reportar el desempeño ESG, haciendo que la necesidad de liderazgo desde la parte superior sea aún más importante.

Respecto de esta brecha de habilidades, Arturo remarco que este nuevo paradigma requiere modificaciones transversales en toda la organización, desde los clientes y proveedores hasta todos los actores involucrados, y por eso no es fácil de cerrar el "gap".

"Los cambios transformacionales ocurren a una escala como la que necesitamos en este caso cuando la base participa de manera activa e informadas. También es cierto que las mejores decisiones se toman cuando están basadas en datos y cuando los tomadores de decisión están preparados para interpretarlos", le dijo a iProfesional.

Medir el desempeño ESG es posible

Pese a las dificultades mencionadas, hay muchas empresas ya que encontraron mecanismos que contemplan los resultados de sustentabilidad y gobierno corporativo en la toma de decisiones, incluyendo las de compensación.

Por caso, Arturo desde Accenture, recomendó tres líneas de trabajo:

• implementar un programa de change management que prepare la organización entera a participar en esta transformación,
• capacitación adecuada de la franja gerencial para mejorar la capacidad de gestión usando datos complejos, y
• acelerar la mejora de las performances de los sistemas de generación de los datos, para que sean accesibles, confiables y alineados a los nuevos objetivos empresariales.

Lopez comentó que incluso muchas organizaciones en la Argentina comenzaron por designar a un director para monitorear y supervisar el cumplimiento de los objetivos ESG. "Se da especialmente en las empresas que han asumido compromisos de reducción de sus emisiones y que plantean escenarios de descarbonización al año 2030, alineado con los compromisos asumidos en el acuerdo de Paris", puntualizó.

El directivo de PwC compartió con iProfesional cuáles son a su criterio las 4 dimensiones clave de diseño que los líderes de las organizaciones deberían tener en cuenta para incluir medidas ESG como parte del salario:

1- Objetivos internos y externos

"Ambos tipos de mediciones son válidos, pero deben estar alineados con las prioridades estratégicas de la empresa, y ésta debe ser capaz de recopilar, analizar y comunicar la información necesaria para apoyar la evaluación del cumplimiento de los objetivos y, en este punto se observa una creciente presión de los inversores para que las recompensas se centren en los resultados."

2- KPIs individuales y tablas de puntuación

"Es importante hacer un seguimiento y medir el progreso hacia los objetivos ESG. A veces, una empresa tendrá una o dos cuestiones ESG críticas que sobresalen por encima de las demás. Pero un enfoque multidimensional que incluya la diversidad y la inclusión, el bienestar de los colaboradores, cadena de suministro, el impacto medioambiental, etc., necesitará un cuadro de mando cuidadosamente elaborado y comunicado de forma transparente."

3- LTIP (Long term Incentive Plan) y bonificación anual

"Los objetivos medioambientales se integran cómodamente en el LTIP debido a su orientación a largo plazo, pero para el caso de algunos objetivos ESG, como los de salud y seguridad e incluso los de remuneración por género, es mejor establecer objetivos ambiciosos de frecuencia anual. Los detalles importan a la hora de crear la narrativa salarial que se presenta a los inversores y a las partes interesadas."

4- Bases y objetivos de escala

"Será fundamental definir cómo se determina el éxito en cuanto al cumplimiento de los objetivos planteados. Algunas métricas se considerarán elementos esenciales y una puerta de entrada a las bonificaciones, en lugar de un objetivo ambicioso."

Este resumen demuestra que designar un director que vele por los criterios de ESG dentro de la empresa es un buen primer paso, pero solo eso. Hay más por hacer. "Los directores ejecutivos deberán familiarizarse con estas dimensiones y comprender cómo se alinea la remuneración con el propósito declarado de la empresa, qué partes interesadas se beneficiarán y por qué. En el proceso, tendrán que aclarar las razones para vincular el salario a los objetivos ESG, incluidos los beneficios de alcanzar dichos objetivos. Y, al mismo tiempo, deben asegurarse de que se han considerado y mitigado los riesgos inherentes", sentenció López.