¿El teletrabajo 100% volvió a ser el beneficio para pocos?

Si bien el trabajo híbrido fue el modelo que logró establecerse con fuerza, a casi tres años del fin oficial de las cuarentenas por COVID en todo el país, en los últimos meses varias compañías a nivel internacional establecieron el retorno a la presencialidad full time, incluso en puestos en los que la posibilidad fáctica de desempeñarse a distancia existe. Con algunos casos puntuales, la polémica se trasladó incluso a la Argentina. 

"En la actualidad, la tendencia general en empresas de diversas industrias es avanzar hacia una mayor presencialidad, agregando un día más de oficina en los esquemas híbridos. Aquellos que trabajaban dos días de manera virtual están migrando a un esquema 3x2, mientras que quienes asistían tres días están pasando a un modelo 4x1", comentó Fabiana Gadow, CEO de Korn Ferry Argentina, Uruguay, Paraguay y Bolivia.

No obstante, notó la implementación de estos cambios no es sencilla, ya que existen múltiples resistencias: "Para muchos trabajadores, el modelo virtual ya no es percibido como un beneficio, sino como un derecho adquirido. Además, la virtualidad ha permitido la adopción de nuevos hábitos relacionados con el cuidado familiar, la relocalización y la conciliación entre la vida personal y laboral".

"Como resultado, los intentos de avanzar hacia una presencialidad total están generando renuncias, particularmente entre empleados clave, sin distinción de edad, o incluso la falta de aplicación efectiva de estas normas en algunas empresas", alertó.

Pero a nivel local aún estamos lejos de pensar en una vuelta a las viejas prácticas: de acuerdo a los últimos datos de WTW, en Argentina solo 3% de las grandes empresas tiene a todos los empleados trabajando 100% de forma presencial, cuando el 5% tiene a todos a distancia.

Los demás cuentan con algún formato que combina ambas cosas. Un 49% adoptó para todos el modelo híbrido -con algunos días de home office y otros en la empresa- y finalmente un 43% cuenta con una combinación con algunos empleados trabajando remoto y otros presencial.

"Antes de la pandemia, se estimaba que solo menos del 10% de las compañías tenía una política excepcional de home office. Era una política pensada para dar flexibilidad, para la diversidad, para acompañar a los empleados en algunos momentos especiales de la vida", comentó al respecto Alejandro Melamed, speaker internacional y director en Humanize Consulting.

"La diferencia es que ahora miles de personas lo pudieron probar, y se dieron cuenta de los beneficios que tiene este tipo de prácticas. Así que las empresas que vuelvan atrás con esas políticas pueden anticipar un impacto muy negativo de parte de los empleados que realmente las valoran", comentó.

La vuelta al presencialismo 100% en compañías que lo han readoptado también trae consigo el peligroso regreso de un doble estándar y las decisiones "a dedo" sobre el teletrabajo, que sería preferible evitar a la hora de reestablecer las modalidades más tradicionales.

¿Trabajo remoto vuelve a ser un beneficio?

Durante la vuelta al trabajo presencial post COVID se habló mucho de cómo la modalidad virtual e híbrida había "llegado para quedarse", que la flexibilidad era la primera pregunta en toda las entrevistas laborales, que en remoto al menos unos días por semana era el nuevo estándar, etc.

Pero ahora las firmas líderes de consultoría organizacional confirmaron que los líderes que toman las decisiones están buscando volver a la vieja usanza, cuando hacer home office full time era un privilegio reservado para unos pocos talentos, los mejores pagos y los jefes.

En un artículo publicado en febrero por el gigante Korn Ferry, se concluye que los trabajos 100% remotos a nivel mundial todavía existen en el mercado, pero bajo un nuevo modelo que los reserva para los talentos con los mejores sueldos. Mark Royal, socio senior de clientes en Korn Ferry, aseguró en la misiva que en Estados Unidos se los ofrecen a quienes ganan más de 250 mil dólares al año: "Para este grupo, las ofertas de trabajo remoto crecieron 15% en el último trimestre. De hecho, uno en cada 6 trabajos ofrecidos a esos talentos es completamente remoto".

Por su parte, Fabiana Gadow mencionó que a diferencia de lo que sucede en otros países, en Argentina no hay una distinción en el acceso al trabajo híbrido según el nivel salarial: "De hecho, la tendencia muestra que los niveles gerenciales y altos ejecutivos suelen tener mayor presencialidad en comparación con otros segmentos, desde el mismo inicio de la pandemia."

A la vez, Gadow hizo la salvedad de que en búsquedas ejecutivas, los candidatos suelen plantear el trabajo remoto como un requisito o preferencia. "La distinción en el acceso a modalidades flexibles se observa más por función que por nivel jerárquico, siendo las áreas tecnológicas las que cuentan con mayores posibilidades de trabajo a distancia debido a la naturaleza de sus tareas, la escasez de talento y los requisitos específicos de estos perfiles."

El análisis de Korn Ferry muestra que en los sectores en los que hay una gran escasez de trabajadores altamente cualificados (como la atención sanitaria, la ciencia y la ingeniería), es probable que las personas con salarios altos consigan un trabajo completamente a distancia. Por el contrario, se da la tendencia opuesta en sectores en los que es más fácil encontrar empleados de alto nivel, como ventas, recursos humanos, marketing y medios de comunicación.

Esa consultora apunta también a que el trabajo remoto está sirviendo de manera de retener a directivos y al talento senior que están cerca del retiro y de atraer al mercado a quienes se jubilaron pero lo reconsideran cuando se les ofrece trabajar exclusivamente desde su casa.

En este aspecto, el teletrabajo estaría volviendo a ser utilizado por las compañías como un beneficio diferencial para unos pocos, como lo fue en sus orígenes. "Esto era aceptado porque se asociaba al mérito y la competencia por alcanzar esos niveles. Pero algo ha cambiado: la flexibilidad laboral ya no se percibe como un privilegio, sino como una necesidad básica," mencionó a este medio Cecilia Giordano, directora de CG Consulting.

"Tomando la teoría de Maslow, en la mente de muchos empleados el home office y la autonomía ya no están en los niveles superiores de autorrealización, sino en la base de la pirámide, junto con la seguridad y estabilidad laboral", afirmó, y recordó que "la gente reorganizó su vida en función de la flexibilidad, redefiniendo prioridades, reestructurando las tareas del hogar o mudándose lejos de los centros urbanos en búsqueda de mejor calidad de vida".

Pero a la vez, "desde la perspectiva de la empresa, la realidad es otra. Muchas organizaciones han notado bajas en la productividad, con equipos menos alineados y mayor dificultad para gestionar tiempos y prioridades, desafíos a la cultura organizacional, pérdida de creatividad e innovación, y altos costos de real estate, con oficinas subutilizadas que representan una carga financiera importante."

"Por eso, la fricción no es solo sobre presencialidad vs. home office, sino sobre cómo balancear productividad, cultura y bienestar sin generar inequidad. Cuando el home office se convierte en un beneficio solo para algunos, puede generar resentimiento, afectar la colaboración y erosionar la cultura y el sentido de pertenencia. Pero hay algo más profundo: en un mundo donde la IA y la automatización avanzan, el verdadero diferencial está en el factor humano.", precisó Giordano, quien también fue CEO de Mercer en Argentina.

El riesgo del doble estándar

Un punto positivo que resultó de la salida de las cuarentenas es que muchas compañías emergieron con criterios claros y transparentes respecto a la modalidad de trabajo que pretendían. WTW registró que en la Argentina al día de hoy, 60% de las empresas cuenta con una práctica con cierta flexibilidad de cantidad de días de trabajo presencial según cada equipo de trabajo, y el 33% cuenta con una política escrita formal al respecto.

El peligro de reestablecer el home office como beneficio para unos pocos es conseguir el efecto contrario entre quienes hicieron el esfuerzo de adaptarse a las nuevas condiciones de presencialidad, y perder en productividad y compromiso ante la evidencia de esta "doble vara".

Para Tamara Rodman, socia senior de clientes de Cultura, Cambio y Comunicación en Korn Ferry Estados Unidos, si se amplía esa brecha de condiciones entre los que cuentan con la chance de no ir a la oficina y los que sí o sí tienen que ir, se arriesga a un daño irreparable en la cultura de la empresa, dando lugar al resentimiento. Rodman compara a los empleados remotos y altamente remunerados con líderes alojados en una oficina privada de lujo lejos de los cubículos del equipo, detrás de puertas a las que los compañeros de equipo deben llamar para acceder.

La sensación de injusticia resultante puede persistir y reducir la moral. La situación se acentúa cuando la persona con privilegios especiales es un líder, ampliando lo que se siente como una brecha entre quienes dirigen y quienes verdaderamente hacen.

"El impacto (de retrotraer las políticas de flexibilidad) en la cultura es altísimo, así como lo fue cuando se inició este proceso con el ‘working from home’ en la pandemia. Porque no fue ‘home office’; eso se produce cuando hay una política, una estrategia, un liderazgo, una infraestructura y procedimientos que habilitan a trabajar desde tu casa. En la pandemia no se dio eso, las personas casi fueron obligadas a trabajar desde casa sin chequear si tenían la infraestructura básica para hacerlo", apuntó Melamed.

El también autor del libro Liderazgo+Humano (Paidós 2025) considera que brindarle a un líder la oportunidad de hacer home office y no a los miembros de su equipo abre una puja innecesaria: "Tiene que haber alineamiento entre el líder y sus colaboradores, y el desarrollo de una estrategia de trabajo compartida y la generación de una cultura que sea potente para todos. Lo importante no es determinar quién es o no para teletrabajar, sino encontrar la mejor manera de trabajar en conjunto."

La situación empeora si se da, además, el fin de las políticas de flexibilidad en un mercado laboral en retracción (como suele ser el argentino en muchas ocasiones), ya que quienes no están conformes con estas políticas no encuentran otro empleo al cual ir, y se concentran en lo que en la jerga se conoce como "renuncia silenciosa".

También en el reporte de fin de año de la plataforma de evaluación de empleadores Glassdoor analizaron este fenómeno, pero respecto del mercado norteamericano: "Los trabajadores se sienten cada vez más estancados en sus carreras, ya que un mercado laboral débil con contrataciones lentas significa que más personas se ven obligadas a esperar en lugar de buscar nuevos empleos (…) casi 2 de cada 3 (65%) afirman sentirse "estancados" en sus puestos actuales. En particular, el 73% en el sector tecnológico, y el 68% de las mujeres, en comparación con el 62 % de los hombres."

"No es casualidad que tendencias como la de ‘renuncia silenciosa’ estén resonando ahora. A medida que los trabajadores se sienten estancados, el resentimiento reprimido hierve bajo la superficie y aumenta la desconexión de los trabajadores. De hecho, las calificaciones de Glassdoor han ido bajando en los últimos años," agregó Daniel Zhao, economista líder en Glassdoor.

Cómo evitar los riesgos del doble estándar

Para evitar estos escenarios, los expertos Korn Ferry recomiendan centrarse en la creación de una cultura que permita que los grupos se unan y reduzca la fricción entre ellos, y aseguran que culturalmente eso puede conseguirse incluso de manera remota, siempre que sea intencional.

Para Gadow, lo que sigue vigente en la Argentina la idea de que la presencialidad debe tener un propósito claro: "Su valor radica en la construcción de cultura organizacional, la socialización, la innovación y el trabajo colaborativo e interdisciplinario. En este sentido, la presencialidad por sí misma, sin un objetivo concreto, es la que genera mayor resistencia, ya que no aporta un valor significativo a la experiencia laboral."

"La clave no es volver a la oficina porque sí, sino generar entornos donde el trabajo fluya, donde la conexión y la empatía sean el puente para la productividad y la innovación", coincidió Giordano. Y recomendó algunas prácticas que las compañías pueden tener en cuenta si reestablecen el home office como un privilegio:

• Definir criterios claros sobre quién accede al home office y por qué, evitando decisiones "a dedo".
• Adaptar modelos híbridos en función del tipo de trabajo y las necesidades del equipo.
• Escuchar activamente y entender por qué algunas personas prefieren o necesitan la presencialidad o el trabajo remoto.
• Ser conscientes del impacto: la presencialidad tiene costos concretos en movilidad, tiempo y dinero, y no todos los empleados pueden afrontarlos de la misma manera.

Por su parte, Melamed sugirió que es necesario repensar la propuesta de valor de la oficina: "Hay que romper el mito de que las personas trabajan mejor en equipo cuando están juntas o son más innovadoras, hay quienes trabajan mucho mejor a distancia y si la presencialidad implica la necesidad del control de que la persona efectivamente trabaje 8 horas, allí está el error."

"Hay un tema de modelos mentales de la confianza vs. el modelo del control. Cuando en realidad lo único que asegura es que esté sentado en una silla durante 8 horas, no que esté trabajando. Esa es la clave", profundizó. Melamed considera que la solución es "crear es un modelo cultural de confianza compartida donde trabajar o no de manera remota tengan que ver con las posibilidades reales de producción que tiene cada persona, y no una definición de quién si o quien no accede al teletrabajo como beneficio."