Más allá del home office: el éxito de la vuelta a la presencialidad en 2026 depende de este factor

En la Argentina la mayoría de las compañías de todos los rubros y tamaños se decantaron por descartar la presencialidad obligatoria en los puestos de trabajo en los que no es 100% necesaria para desempeñar la tarea requerida. El modelo híbrido ganó la batalla, por más que haya compañías que no lograron hacer funcionar el home-office y a la vez sostener su productividad, y por eso en este último tiempo hayan pretendido hacerlo con más días de oficina. 

En enero de este año, el último Reporte de Salarios de Randstad en Argentinamostró que el 51,3% de las empresas están bajo un esquema híbrido -sobre todo de 3 días a la semana de presencialidad (53%) o menos (43,4%)- en tanto que alrededor del 44% asisten todos los días a las oficinas. El restante 4,4% que trabaja 100% de manera remota corresponde a empresas de tecnología y consultoría.

Así es que la flexibilidad es para los talentos de hoy ya el piso de la oferta laboral integral, y son los menos los que consideran propuestas 100% presenciales cuando no se comprende el motivo real del requisito.

Pero además la presencialidad es un aspecto crucial en la variable que en 2026 se erige como la más demandada por los colaboradores argentinos en las empresas con culturas organizacionales sólidas: la imparcialidad. De acuerdo a la información que surgió de la encuesta de Great Place to Work en Argentina, realizada a más de 100.000 trabajadores de 300 firmas que operan en el país, el mayor descontento y la clave de la retención, el compromiso y la motivación este año será la "justicia organizacional".

Cómo hacer que la presencialidad funcione en la empresa

La mayoría de las compañías entendieron que los espacios de trabajo, exclusivos o compartidos, solo son efectivos cuando tienen un propósito y una funcionalidad, y no son una mera exigencia. Si la presencialidad es irrelevante, incluso contraproducente -cuando atenta contra la productividad que se le exige a los trabajadores- o ridícula (como ir a un cubículo a trabajar solo en la notebook que se lleva desde casa), es vista como un capricho del management y contrarrestada con menor compromiso y motivación con el trabajo.

Según surge de la encuesta de GPTW, "los colaboradores no discuten el regreso, pero sí la coherencia." La percepción de equidad en quién puede y quién no puede trabajar con flexibilidad se volvió determinante.

"El modo en que las empresas gestionaron el regreso a la presencialidad tuvo un impacto muy claro en la percepción como colaborador. No fue una discusión centrada en volver o no volver, sino en cómo se gestionó ese retorno. Las personas valoraron especialmente los esquemas flexibles y graduales, donde hubo escucha, adaptación a las realidades individuales y una sensación genuina de confianza por parte de la organización", contó a este medio Carlos Alustiza, CEO de Great Place to Work Argentina.

"Otro punto muy relevante que surgió de las encuestas fue la importancia de explicar el 'para qué' del regreso. Cuando las compañías lograron comunicar con claridad los motivos (como por ejemplo: mejorar la colaboración, fortalecer vínculos, favorecer el aprendizaje o la innovación) el proceso fue mejor aceptado. En contraste, los retornos percibidos como rígidos, impuestos o asociados a lógicas de control generaron frustración y una caída en la valoración del liderazgo y de la cultura organizacional", prosiguió.

Finalmente, mencionó que en este debate "apareció con fuerza" el rol del liderazgo y el enfoque de bienestar. Las personas remarcaron que los líderes que estuvieron presentes, escucharon y predicaron con el ejemplo facilitaron transiciones más saludables. También pesaron muchos factores como el tiempo de traslado, la conciliación entre vida personal y laboral y la equidad entre roles presenciales y no presenciales.

"En definitiva, el regreso a la presencialidad funcionó como una prueba de coherencia cultural, que fortaleció o debilitó la marca empleadora según cómo se haya gestionado", resumió el CEO de GPTW en Argentina.

Un punto a tener en cuenta es que la encuesta data de fines de 2025. ¿Por qué siguió siendo tan relevante este factor si las empresas ya volvieron a la presencialidad hace tanto tiempo? "Aunque muchas organizaciones iniciaron el regreso a la presencialidad de forma gradual desde 2021, en 2025 se observó un punto de inflexión más marcado, con definiciones más claras y, en algunos casos, esquemas más exigentes (en cuanto a presencialidad)", mencionó Alustiza.

"Esto volvió a poner el tema en el centro de la experiencia de las personas, no como una novedad, sino como una instancia que terminó de consolidar percepciones. Más que el hecho de volver, lo que quedó instalado fue cómo se gestionó ese proceso: el nivel de flexibilidad, la escucha y la coherencia entre el discurso y la práctica," añadió. 

La imparcialidad es el nuevo contrato cultural

En ese sentido, para el experto el regreso a la presencialidad dejó una huella que sigue impactando en variables clave de la cultura organizacional, como la confianza, el compromiso y la intención de permanencia. Además, redefinió expectativas: "hoy las personas comparan su experiencia actual con los niveles de autonomía y bienestar que vivieron en los últimos años. Por eso, más que un tema del pasado, la presencialidad sigue siendo una señal cultural activa, donde cada decisión continúa moldeando la percepción sobre la organización como empleador", dijo Alustiza.

Es decir, la expectativa de los colaboradores cambió y la evaluación que realizan de su nivel de satirfacción en la empresa, en su puesto, su equipo o incluso de sus jefes, también, todo en torno a la flexibilidad permitida. En ese marco, los criterios de presencialidad se cuestionan por su coherencia y su imparcialidad. Sin esas dos condiciones, los esquemas de trabajo más exigentes pierden apoyo.

Así es que en la edición 2026 de la encuesta de GPTW en Argentina, la imparcialidad emergió como el tema que merece ser puesto sobre la mesa con mayor profundidad según la opinión de los colaboradores. Con un valor promedio de 83, dos de cada diez colaboradores declaran percibir falta de imparcialidad en sus organizaciones. "Este dato no es marginal, es definitivamente estructural", indican los autores del informe.

"La gestión de la presencialidad y la percepción de imparcialidad están profundamente conectadas, porque ambas hablan de trato justo. El regreso a la oficina expuso con mucha claridad cómo se distribuyen las oportunidades, la flexibilidad y las condiciones de trabajo entre distintos roles y personas. Cuando las decisiones se perciben como equitativas (aunque no sean idénticas para todos) y están basadas en criterios claros, la sensación de imparcialidad se fortalece. Por el contrario, cuando aparecen diferencias difíciles de justificar como por ejemplo: entre roles que pueden o no trabajar de forma remota, o entre equipos con distintos niveles de flexibilidad sin una explicación transparente; se activa rápidamente la percepción de inequidad," dijo Alustiza a iProfesional

En este sentido, entienden la presencialidad funcionó como un "amplificador" de la imparcialidad: obligó a las organizaciones a ser más explícitas en sus criterios, más consistentes en sus decisiones y más conscientes del impacto que estas tienen en la experiencia de las personas y en la confianza hacia el liderazgo.

En GPTW concluyen que "la imparcialidad no es un indicador aislado dentro de la experiencia laboral, es el contrato tácito entre la organización y su gente. Es la certeza de que las reglas son claras, que las oportunidades se distribuyen con criterios visibles y que el reconocimiento no depende de cercanías informales, sino de mérito y coherencia".

"El impacto no es inmediato ni ruidoso. Al contrario, es progresivo y silencioso, y eso es lo más peligroso," continuan. Esta percepción de poca seriedad y reglas no transparentes, erosiona el compromiso, la pertenencia y el orgullo. Socava la voluntad de hacer esfuerzos extra o dar la milla extra. Y desde GPTW enfatizan: "No estamos hablando de malas culturas. Estamos hablando de culturas buenas con puntos ciegos que son consecuencia de la madurez."

Concluyen que la oportunidad para 2026 no está en reaccionar ante una crisis, sino en fortalecer la coherencia transparentando los criterios de promoción, revisando los procesos salariales, identificando los sesgos involuntarios, entre otras prácticas que tiendan hacia una mayor imparcialidad, que es una condición estructural para sostener la confianza en el tiempo.

Alustiza resumió: "Vemos que la comunicación se gestionó más exitosamente en aquellas compañías que ya venían construyendo culturas de alta confianza y que, frente al regreso a la presencialidad, actuaron con coherencia. No se trató necesariamente de un sector o tamaño específico, sino de organizaciones que priorizaron la experiencia de las personas: implementaron esquemas flexibles o híbridos, dieron margen a los líderes para adaptar según sus equipos y, sobre todo, evitaron soluciones únicas para todos. En muchos casos, fueron empresas que entendieron la presencialidad como una herramienta al servicio del negocio y la cultura, no como un fin en sí mismo."

"Además, los líderes jugaron un rol clave como traductores de esa estrategia, bajándola con cercanía y empatía. Estas organizaciones lograron que el regreso no se perciba como una imposición, sino como una evolución natural del modelo de trabajo, reforzando la confianza", sentenció.