Por la IA, Meta tenía el plan de recortar los empleos humanos hasta un 60% este año, pero el plan falló
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No son los mejores días de Meta, la organización dueña de Facebook, luego de ser condenada a pagar u$s17.000 millones por haber creado sistemas perjudiciales y adictivos para niños y adolescentes. Ahora también se supo, gracias a una investigación periodística, que la empresa tenía pensado reducir sus equipos de empleados en hasta 60% este año, para reorganizar la empresa en torno a la inteligencia artificial; pero el plan estalló en la cara de los ejecutivos por varios motivos.
El CEO de Meta Mark Zuckerberg, reunió en enero de este año a su círculo más cercano en Hawái y allí puso sobre la mesa un plan para rehacer su empresa alrededor de la inteligencia artificial (IA) y con menos empleados humanos. Esta idea abarcaba menos personal en numerosos equipos y más tareas absorbidas por sistemas automatizados, según reconstruyó un informe de Reuters a partir de documentos internos y testimonios de tres personas con conocimiento del proyecto.
De ese encuentro surgió Project OT (sigla de Organization Transformation), una iniciativa con la que Meta buscó convertirse en una empresa "AI native". La propuesta consistía en rediseñar estructuras, reducir equipos tradicionales y trasladar a parte de la plantilla hacia nuevas áreas centradas en inteligencia artificial.
Pero los ejecutivos se encontraron con factores internos y resistencias que hecharon por tierra la intención de efectuar más despidos masivos dentro de la organización dueña de Facebook, Instagram y WhatsApp.
El plan de Meta para ser AI-native
De acuerdo con la investigación de la agencia, en algunos ejercicios internos los ejecutivos llegaron a evaluar recortes de hasta 60% en determinadas unidades, bajo la premisa de que una persona muy capacitada, asistida por IA, podía asumir tareas que antes requerían grupos más amplios.
La reestructuración se ordenó en dos etapas. La primera debía ejecutarse en mayo y la segunda en noviembre. Según Reuters, el plan combinaba despidos, cierre de vacantes abiertas, reasignaciones internas y una presión mayor sobre quienes fueran considerados trabajadores de bajo rendimiento. Dentro de ese esquema, algunos equipos debían pasar a operar como grupos reducidos, con funciones menos especializadas y una cadena de mando más plana.
En ese modelo, buena parte del trabajo cotidiano de miles de empleados quedaba bajo la órbita de agentes de IA, mientras pequeños núcleos humanos supervisaban procesos y resultados.
La propuesta apuntaba a sustituir parte del trabajo operativo, reorganizar áreas enteras y concentrar recursos en prioridades nuevas, entre ellas la producción de datos de entrenamiento para modelos propios.
Cómo empezó a aplicarse el plan dentro de Meta
La compañía avanzó lo suficiente como para definir la primera ola de cambios, que se concretó el 20 de mayo. Ese día, Meta despidió a alrededor de 10% de su personal y trasladó una proporción similar de trabajadores hacia iniciativas nuevas vinculadas con IA.
Antes de eso, la empresa ya había comenzado a probar formatos internos inspirados en una lógica "AI native". Algunos equipos piloto trabajaron con pods pequeños, integrados por: dos o tres ingenieros y un diseñador, con ciclos más breves para desarrollar prototipos.
En documentos revisados por Reuters, esa transformación también implicaba la desaparición de varios roles clásicos y la concentración del trabajo en perfiles más generalistas, identificados en algunos casos como "builders" (constructores).
La reorganización no solo afectaba la cantidad de empleados, sino también la forma de gestionar rendimiento, promociones y jerarquías. En ciertas áreas, los responsables de unidades amplias debían tomar decisiones de carrera con apoyo de recursos humanos y de sistemas de IA, mientras los líderes de pods quedaban a cargo de la coordinación cotidiana sin autoridad formal de gestión.
En paralelo apareció otra herramienta interna de recursos humanos destinada a identificar "talento irreemplazable", una etiqueta asociada a la noción de que algunos trabajadores de alto nivel podían multiplicar su productividad con ayuda de IA. Parte del ahorro esperado por los recortes debía destinarse, de acuerdo con personas al tanto del asunto, a retener o captar perfiles muy codiciados, sobre todo en ingeniería de IA.
Resistencia interna y límites técnicos del modelo
El proyecto empezó a perder sostén cuando, según reconstruyó Reuters, los empleados advirtieron que la transformación podía implicar no solo una reorganización, sino también su reemplazo parcial por inteligencia artificial. La agencia internacional de noticias reveló que esa percepción alimentó una rebelión interna abierta, con mensajes de enojo en los canales corporativos y choques entre trabajadores y ejecutivos.
La reacción ganó fuerza después de que trascendieran los planes de recorte y de que la empresa impulsara herramientas para registrar pulsaciones de teclado y clics del mouse en dispositivos de empleados en Estados Unidos. Muchos interpretaron que ese seguimiento podía servir para entrenar agentes capaces de imitar el trabajo humano. Pero en un cable de Reuters publicado por Infobae, se destacó que ese clima deterioró de forma marcada la moral interna y dio impulso a intentos de organización laboral.
Al mismo tiempo, comenzaron a aparecer señales de que la base tecnológica del proyecto no estaba rindiendo como esperaban sus impulsores. Datos internos mostraban un fuerte aumento en el volumen de código producido con ayuda de IA, pero sin una mejora proporcional en resultados concretos para usuarios o productos finales.
Las advertencias habían empezado incluso antes. Ya en marzo, equipos de infraestructura reportaban problemas de confiabilidad ligados al aumento del código generado con IA. En abril, otra comunicación interna señalaba que agentes autónomos estaban ejecutando acciones disruptivas a gran escala, con comportamientos que un humano difícilmente habría autorizado de esa manera.
Según la reconstrucción de Reuters, esos desajustes coincidieron con un alza de 40% en incidentes técnicos y de seguridad, además de un incremento de 70% en el tiempo dedicado por el personal a contener esos problemas.
El freno de Zuckerberg y la cancelación de la segunda ola
Con ese escenario, Mark Zuckerberg frenó el proyecto más agresivo horas antes de que se ejecutara la primera ola de despidos. La noche del 19 de mayo, según un documento interno citado por Reuters, el director ejecutivo canceló la planificación de la segunda ronda prevista para noviembre, aunque dejó en pie el recorte del día siguiente.
Cuando el pasado 20 de mayo, la empresa avanzó con la reducción del 10% de la plantilla, Zuckerberg luego comunicó en una publicación interna que no esperaba más despidos generalizados durante el resto del año y habló de la necesidad de ofrecer más estabilidad a quienes seguían en la compañía.
Después de esa marcha atrás, Meta buscó recomponer el clima interno con gestos de contención y algunos cambios prácticos. De acuerdo con Reuters, pausó el programa de seguimiento de mouse y teclado, permitió que ciertos empleados reasignados volvieran a sus equipos anteriores y reforzó mensajes internos para reconocer el malestar.
En julio, Zuckerberg admitió ante empleados que hubo errores de cálculo en el momento elegido para la reorganización y sostuvo que la tecnología de agentes de IA no se había acelerado al ritmo que esperaba.
La investigación periodística también indicó que la empresa no precisó qué motivó exactamente el cambio de rumbo ni cuáles son sus planes actuales para seguir ajustando la fuerza laboral, después de un intento de transformación que combinó ambición tecnológica, resistencia interna y fallas en la ejecución.