Qué es la rendición cognitiva, el riesgo de usar IA que preocupa a las empresas

La inteligencia artificial gana espacio en las empresas y permite resolver en minutos tareas que antes demandaban horas. Pero esa velocidad también abre un riesgo. Cuando una persona acepta una respuesta automatizada sin revisar cómo se construyó ni si sirve para el problema que necesita resolver, empieza a delegar algo más que una tarea. Esa dependencia de la IA en el trabajo, esa resignación al análisis propio, tiene un nombre, rendición cognitiva, y plantea un desafío para quienes conducen equipos.

En Argentina, el 61% de los trabajadores utiliza IA en su trabajo y cerca del 27% lo hace diariamente, según la encuesta PwC Global Workforce Hopes & Fears 2026, difundida en este mes. El relevamiento reunió las opiniones de 49.364 colaboradores de 48 países y territorios. A nivel global, el uso durante el último año alcanzó al 64%.

Con las herramientas cada vez más incorporadas a la rutina, la discusión también pasa por qué hacen las personas con las respuestas que reciben. Katherine Prendice, Digital Offer Manager de Softtek, advierte que el uso sin revisión puede terminar por borrar las diferencias entre organizaciones.

"Cuando una organización delega completamente el análisis en la IA, corre el riesgo de perder aquello que realmente la diferencia. Las propuestas, las decisiones y hasta la innovación empiezan a parecerse entre sí. En un contexto donde la tecnología está cada vez más disponible para todos, la verdadera ventaja competitiva sigue estando en el criterio humano que guía su uso", sostiene.

El concepto de rendición cognitiva fue desarrollado por los investigadores Steven Shaw y Gideon Nave, de Wharton, a partir del modelo de pensamiento dual difundido por Daniel Kahneman. Ese esquema distingue un Sistema 1, rápido e intuitivo, y un Sistema 2, más lento y analítico. Los autores incorporan un "Sistema 3", la cognición artificial, para explicar qué ocurre cuando interviene la IA. El problema aparece cuando por comodidad o exceso de confianza, los colaboradores desconectan su Sistema 2 y aceptan ciegamente los resultados de la IA, cediendo el centro de control de sus decisiones a la máquina, ya sea con sus aciertos, errores o resultados incompletos.

Prendice identifica ese comportamiento en actividades que van desde el desarrollo de software hasta la preparación de propuestas comerciales o los análisis de mercado. "Cuando una persona acepta una recomendación generada por IA sin comprender su lógica o validar su pertinencia para el contexto específico, la organización gana velocidad en el corto plazo, pero pierde capacidad de aprendizaje y diferenciación en el largo plazo."

La posibilidad de acceder a más información tampoco resuelve por sí sola qué decisión tomar. Anahí Perharic, gerente de Recursos Humanos y Sostenibilidad de Yusen Logistics Argentina, lo observa desde una actividad en la que anticiparse unas horas puede cambiar la planificación de una operación.

La filial local de la multinacional japonesa especializada en la gestión de la cadena de suministro y el transporte internacional de mercaderías incorpora telemetría y monitoreo inteligente para seguir el consumo de combustible, los hábitos de conducción, los tiempos de motor encendido sin necesidad y el estado de los vehículos. Esos datos permiten identificar costos ocultos de la operación.

A esas herramientas se suma la IA dentro de las cabinas, que detecta situaciones de riesgo, como distracción, fatiga o una distancia insegura respecto del vehículo de adelante. La información se convierte en alertas y en programas de capacitación para los conductores, y se centraliza en tableros de gestión para identificar dónde se pierde dinero y por qué.

Perharic destaca que hoy pueden integrar, cruzar y filtrar información de una manera que antes no era posible, y usarla para planificar las próximas tres o 24 horas.

"El caudal de información es ciertamente novedoso por su agilidad e instantaneidad pero no necesariamente puede ser el mejor indicado para decirnos qué hacer", señala. Para la ejecutiva, el análisis estratégico sigue siendo responsabilidad del talento. "La IA es la mejor herramienta que un buen talento puede tener".

Su mirada también cuestiona la resistencia a incorporarla. "El verdadero talento que no va a ser reemplazado por esta tecnología, es aquel que demuestre la eficiencia que puede sacar a partir de su uso. En estos tiempos debería ser tabú aquella persona que todavía no quiere o se resiste a implementarlo", afirma. La exigencia de maximizar el aporte de cada rol, agrega, alcanza desde los cargos más altos hasta los iniciales.

Qué pueden hacer las empresas para evitar la rendición cognitiva

El desafío consiste en incorporar la IA a los procesos y, al mismo tiempo, sostener la participación de las personas en el análisis y las decisiones. Eso también exige revisar qué se reconoce en el trabajo cotidiano. Si el principal mérito de una entrega es haberla terminado rápido, el aporte humano puede quedar fuera de la evaluación.

"Los líderes debemos comenzar a evaluar no solo la calidad de los resultados, sino también el valor agregado por las personas durante el proceso", plantea Prendice.

La necesidad de desarrollar capacidades aparece también en el informe de PwC. En Argentina, el 45% de los consultados indicó que durante el último año tuvo que utilizar nuevas habilidades relacionadas con estas tecnologías, frente al 40% global.

A partir de las propuestas de Softtek y de la experiencia que describe Perharic, hay varias prácticas que las organizaciones pueden promover.

• Evaluar el aporte de cada persona. Prendice propone que los líderes pregunten qué perspectiva sumó el colaborador, qué decisión tomó que la IA no habría podido tomar por sí sola y qué oportunidad identificó. La evaluación debería considerar ese recorrido, además de la calidad del resultado y la velocidad de entrega.
• Revisar las respuestas antes de aplicarlas. Comprender la lógica de una recomendación y comprobar si corresponde al contexto específico forman parte del trabajo. En Yusen Logistics, Perharic destaca la revisión con los equipos. "Si observamos con el equipo alguna situación en donde la información que vemos no es real cae por su propio peso muy rápido", señala.
• Registrar las correcciones y los criterios propios. Softtek propone actualizar los protocolos para usar IA en los manuales de buenas prácticas para incluir notas sobre los cambios realizados a los resultados de la IA, las alucinaciones detectadas y los criterios incorporados manualmente. También sugiere dejar asentadas reflexiones sobre la tarea, de modo que el proceso de análisis quede visible.
• Sostener espacios de discusión entre personas. Las lluvias de ideas presenciales, con lápiz y papel, son otra de las propuestas de Softtek para que los equipos elaboren enfoques y discutan alternativas. El objetivo es conservar instancias en las que desarrollen sus propias propuestas.
• Acompañar la capacitación y estimular la curiosidad. Perharic puede facilitar y promover los cursos disponibles en las plataformas de la compañía, aunque reconoce que hay una disposición más difícil de impulsar desde Recursos Humanos. La curiosidad está entre las tres habilidades que más valora y observa que quienes la tienen adoptaron estas herramientas hace tiempo.

Para la ejecutiva de Yusen Logistics, la IA también puede ampliar las posibilidades de quienes encontraban dificultades en determinadas tareas, desde preparar un diseño o una presentación hasta construir una lógica financiera para justificar un ahorro.

"Yo digo que la IA es una capa de Superman con la diferencia que está disponible para todos", compara. Esa ayuda, aclara, sigue siendo un punto de partida. Considera que democratiza el acceso a herramientas, pero cuánto se aprovechan depende de la disposición de cada persona para aprender y contribuir.

"Valores como la predisposición, las ganas de aprender y las ganas de contribuir desde cada uno de nuestros lugares viene a ser lo más valorado en las organizaciones por sobre el conocimiento duro", expresa. Y anticipa que el margen para mantenerse al margen será cada vez menor. "La inteligencia artificial da una caja ilimitada de herramientas. Por ahora su uso se siente un poco optativo pero falta muy poco para que deje de serlo."

Para Prendice, sostener esas capacidades requiere hábitos, liderazgo y una cultura que valore el pensamiento crítico. Las ventajas duraderas, plantea, estarán en combinar la velocidad de la IA con la creatividad, la experiencia y el criterio de los equipos.

"El verdadero riesgo no es que la IA reemplace a las personas, sino que las personas renuncien a aquello que genera más valor: su capacidad de cuestionar, interpretar contextos, tomar decisiones y crear nuevas ideas. La IA puede acelerar la ejecución, pero la dirección estratégica sigue siendo una responsabilidad humana".