"Las compañí­as tienen que dar dinero, desarrollo y diversión"

Cuando cursaba el segundo año de la carrera de Ciencias Económicas, trabajaba ordenando formularios de empresas por número de CUIT. Empleo por demás rutinario y aburrido. Y claro, duró sólo cuatro meses. "Imaginate lo que era. Son once dí­gitos. Hay un par de empresas que aún hoy no me las puedo olvidar", recuerda Leo Piccioli, quien con 36 años es el gerente general de la compañí­a de venta de insumos para oficina Officenet.Un corte de luz fue la prueba de fuego para ingresar a la empresa en 1998. "El dí­a que uno de los dos dueños y fundadores me entrevistó se cortó la luz. Me hizo toda la entrevista a oscuras y llegó a la conclusión de que si no me escapaba con semejante corte, iba a aguantar cualquier cosa", cuenta Piccioli en diálogo con infobaeprofesional.comRespecto al origen de Officenet –firma que comenzó con 14 empleados en 1996, que en el 200 abrió su filial en Brasil, en 2004 fue comprada por Staples, la mayor compañí­a del mundo en el rubro, y en la que hoy trabajan 290 personas- Piccioli asegura que "es verdad la historia de la servilleta".Y la resume: "Surge por el proyecto de dos jóvenes de 26 años salidos de la universidad que querí­an armar un proyecto propio. Encontraron un nicho que en otros paí­ses estaba muy desarrollado pero que en la Argentina aún no existí­a, convencieron a cuatro inversores y se endeudaron con ellos. El primer organigrama lo escribieron en una servilleta de un bar del centro. Además de la conducción compartida por estos dos emprendedores, dibujaron un esquema de 14 empleados".-¿Dónde radica fundamentalmente el éxito en una empresa?-En el caso de Officenet, creo que no fue la idea porque fue copiada y tampoco fue conseguir el dinero porque si bien fui difí­cil de lo que se trató fue de vender una idea y convencer. La clave estuvo en definir un buen conjunto de valores iniciales. Antes de fundarla, Andy y Santi definieron los nueve principios bajo los que se iba a trabajar en la compañí­a como por ejemplo trabajo en equipo, meritocracia y puertas abiertas. Las compañí­as le dan a la gente tres d: dinero, desarrollo y diversión. Y creo nosotros damos las tres. Esto, sin dudas, posibilitó el éxito que logramos. Una vez una persona de Staples a la que respeto mucho mi dijo que él era una herramienta para que yo sea exitoso, y para mí­ esa es la clave, si todos nos posicionamos como una herramienta para que los demás sean exitosos nos va a ir fantástico en lo individual y en lo grupal.-¿Qué significa desde lo personal liderar una empresa como Officenet?-Lo primero que se me viene a la mente es que hay 290 familias que dependen de decisiones que yo tomo, lo cual si lo pienso muy seguido, me puede llegar a asustar. Es un desafí­o ya que hay que balancear entre lo que quieren los dueños de la compañí­a con el pensar en el largo plazo de los empleados, porque necesito de ellos, como también de la comunidad a la que atendemos porque necesito que se desarrolle. Por suerte tengo un equipo al que le interesan las tres partes, los resultados en el corto plazo, el desarrollo de la gente en el mediano plazo y el desarrollo de la comunidad en el largo plazo. Cuando me preguntan que pasarí­a si llegara al paí­s un competidor de Staples, digo que pueden hacer un catálogo de 300 productos, tener más camionetas y replicar el edificio, pero lo que no pueden tener es mi gente. Y entonces, a esa gente la tengo que cuidar. Como gerente en realidad no trabajo, sino que mi trabajo es lograr que otros hagan las cosas. Si no vengo durante un año, la compañí­a va a seguir funcionando. Lo que tengo que demostrar es que conmigo va a andar mucho mejor. -¿Cómo es su relación con el resto de los gerentes?-Tengo siete personas que me reportan, de edades muy variadas, desde veintipico a cincuenta, muy distintos entre sí­. Está bueno porque a pesar de las diferencias, hay un montón de cosas que nos unen, como la ambición, las ganas de hacer cosas y no sólo por el dinero sino porque también es lindo y gratificante ponerse un objetivo y lograrlo. Muchas veces nos agarramos de los pelos si hace falta, pero siempre con respeto. Tratamos de tomar muchos cursos juntos para traer más conocimientos y alinearnos más e inventamos discusiones para generar ese alineamiento. A mí­ me exigen resultados y yo pido resultados, pero no a cualquier precio, los quiero por cierto camino, que incluye que nos cuidemos entre nosotros, que nos llevemos bien, que funcionemos como un equipo sabiendo que solo nadie llega.-¿Qué aptitudes no le pueden faltar a un profesional que trabaja en su empresa?-Ante todo, los valores, que no es sólo ética, esto es la base, a lo que se suma una actitud de respeto hacia los demás, de darse cuenta que el equipo es más que uno. Tiendo a valorar poco los tí­tulos, valoro mucho más a las personas y a la gente que se anima a criticarme, a venir con argumentos sólidos y decirme que piensa distinto, porque esa es la persona que me ayuda a tomar mejores decisiones. Necesito gente que no me diga todo que sí­. Si bien la decisión final es mí­a porque soy el gerente general y tengo el poder de decisión, para tomar la mejor decisión posible necesito opiniones, y este es un desafí­o. Hay que entender que no se puede hacer todo objetivo, al contrario, las opiniones son muy valiosas.-¿Cómo se relaciona con sus empleados?-Trato de conocer a la gente lo más que puedo. De 290 conozco a 230 por su nombre, y eso me da bronca porque me gustarí­a saber el de todos. La puerta de mi oficina, si no estoy en una reunión, está siempre abierta. Incentivo a la gente para que venga a hablar, pero esto no alcanza, porque la gente no viene. Cuando me di cuenta de esto, los empecé a llamar. El primero se asustó mucho, el segundo un poco menos y el número cien se lo tomó con naturalidad. Pero tuve que generar la sensación de que hablar conmigo no está mal. No hecho a la gente por hablar conmigo.Un blog para la comunicación"Tengo un blog desde hace un año y medio, y en la compañí­a hay cuatro más, son todos públicos. Trato de documentar las cosas que generamos, para mi es una herramienta de management también y pongo todas mis opiniones y marco hacia donde quiero que vayamos. Es mi herramienta de comunicación externa e interna. Y planteo las preguntas de negocios que me surgen, es allí­ donde encuentro las respuestas, Y aunque nose quien escribe, es un incentivo adecuado para que la gente responda", asegura Piccioli.Y manifiesta que su blog no es interno porque quiere que la gente vea las discusiones que tienen, porque también eso es lo que son como compañí­a. "Publico los comentarios negativos de clientes por dos motivos: publicando eso logro que la gente se alinee para resolverlos, y porque nadie es perfecto, y si no admitimos eso, no nos van a creer", afirma. El ejecutivo está convencido que su trabajo es mantener a la gente contenta. Para él, "la solución sueldo tiene patas cortas. No alcanza para retener a la gente, por lo que el área de Recursos Humanos es muy activa buscando beneficios, y hasta filmamos pelí­culas internas en las que todos la pasamos muy bien. Tratamos de tener gente buena, con buena onda y buenas intenciones, porque esto simplifica todo".-¿Puede delegar tareas y confiar en que van a ser ejecutadas correctamente?-Soy muy ansioso. Me gustarí­a poder delegar mejor. A veces delego pero me quedo demasiado cerca. Un área de oportunidad es tratar alejarme un poco y esperar. Creo que, en realidad, no delego bien.-¿Cómo hace para balancear las cuestiones del dí­a a dí­a con el largo plazo? -Tengo la suerte de tener buenos resultados de corto plazo, con lo cual me despreocupo totalmente y sólo pienso en el largo plazo. A mí­ no me llegan decisiones del dí­a a dí­a. Como durante tanto tiempo la compañí­a no tuvo un gerente general, quizás la gente se acostumbró a resolver esas cosas de otra manera. Discuten conmigo las polí­ticas y después deciden en base a eso, lo cual es eficiente. Hoy mi foco es el largo plazo de la gente, quiero que la gente que está en la compañí­a y la que no está quiera trabajar aquí­. Salir de la comodidadPiccioli ve a Officenet "como una compañí­a que está creciendo y llegando a su frontera. Mi trabajo es extenderla y la única forma de hacerlo es sacar a la empresa y a la gente de su zona de confort y comodidad. A mi también me cuesta, pero lo tengo que hacer constantemente". Y agrega: "En esta situación tengo un poco de roce y fricción con la gente, trato de explicar lo que hago o decido. Si yo tomara decisiones que a todo el mundo le gustan, no serí­a necesario, porque las podrí­an tomar todos por consenso". Respecto a su imagen de lí­der dentro de la compañí­a, el ejecutivo cree que la gente lo ve como "alguien que trabaja mucho, y esto es una base para ganar el respeto de la gente, pero como alguien accesible". Y de inmediato cuenta: "El otro dí­a una chica que trabaja desde hace dos año me trató de usted, y ¡casi la mato! A mi me gusta que todos me tuteen y me digan Leo". Tal como señala su tarjeta personal. -¿Cómo reacciona frente a situaciones de crisis o conflictivas?-Soy más de anticiparme. Soy bastante hincha, estoy todo el tiempo pensando en distintos escenarios y pidiéndole a mi equipo que piense que pasarí­a sí­. Armamos planes, pero lo más importante no es lo que escribimos sino la discusión que tenemos, porque eso nos alinea y hace que la discusión no la tengamos que tener después. Pocas veces tomo una decisión sin consultar, y es cuando considero que es importante la velocidad. La decisión más difí­cil que puede tomar un gerente es la de echar a alguien. Ahora se lo llama desvincular, pero es un eufemismo para hacerlo más suave.-¿Cómo actúa en situaciones como el despido de un empleado?-Este año tuve que echar a dos personas de mi equipo cercano por distintos motivos. Es una decisión muy difí­cil, en donde tal como dice Jack Wells lo más importante son dos cosas: que no sea una sorpresa y la humildad con la que se trate a la persona. Para que no sea una sorpresa tiene que haber advertencias previas, y hacer foco en que no le estás diciendo que es un inútil sino que no hay match entre la persona y la compañí­a. Y más importante aún es ver qué se hace con la gente que queda. Mi visión es que uno no echa a alguien para ahorrar plata o porque cometió un error muy grande sino que lo hace para cuidar a los demás. Entonces, en estos casos, hay que sentarse con el resto, lo cual es muy desagradable pero se tiene que hacer, y comunicar los motivos por los cuales se tomó la decisión. Esto genera en los demás cierta tranquilidad de que todo va a estar bien si no realizan determinadas cosas. Y después está la posibilidad de que se produzca una crisis importante y que la compañí­a tenga que prescindir de mí­. Officenet no tuvo gerente general durante un montón de tiempo, pero probablemente echarme a mí­ mismo sea más difí­cil que echar a otro.-¿Qué le recomendarí­a al resto de los profesionales y ejecutivos, sobre todo a los jóvenes? -En todos estos años, lo que más aprendí­ es que hay que ser uno mismo. Es muy difí­cil mostrarse como algo que uno no es durante mucho tiempo. Entonces, cuando van a una entrevista, por más desesperados que estén por laburo, si tratan de simular ser otra cosa, no lo van a lograr o lo van a conseguir pero por poco tiempo. Y si están en su trabajo y no dicen cuando no saben como encarar un proyecto tampoco lo van a lograr. En Officenet, me falta que la gente joven pida más ayuda. Una vez alguien me dijo que no iba a molestar al gerente general con un determinado problema. Yo le contesté que no sólo no lo iba a molestar sino que le iba a dar razón de ser. Uno no pretende que la gente sepa todo. Y de hecho, salvo excepciones, no contratamos personas que vengan de la competencia. No porque no nos guste sino porque preferimos formar a la gente nosotros. Necesito que vengan con valores, que sean transparentes y que pidan ayuda. Y la otra cosa importante es que tengan paciencia, que no sean tan ansiosos como yo, lo cual no es para nada fácil. Cecilia Novoacnovoa@infobae.com© infobaeprofesional.com