"A los empleados los saco de sus áreas de confort para maximizar lo que pueden dar"

Toda su carrera profesional la desarrolló en la multinacional 3M, a la que ingresó como pasante antes de finalizar sus estudios en la Universidad Simón Bolí­var. Aunque su tí­tulo dice "ingeniero industrial", Antonio Osuna rápidamente se dio cuenta que lo suyo no era estar en la fábrica y en los procesos industriales sino que su vocación pasaba por ocupar posiciones de management. Y en esa dirección proyectó su desarrollo: tras desempeñarse diez años en el área de Marketing en Venezuela, a Osuna le llegó la oportunidad de continuar su carrera en la casa matriz, situada en Minnesota, Estados Unidos, donde trabajó siete años, antes de desembarcar en Buenos Aires como presidente de 3M Argentina.-¿Cómo vive desde lo personal ser el lí­der en una empresa de la magnitud de 3M?-Es una sensación extremadamente retadora y que a la vez trae consigo mucha responsabilidad. Desde el punto de vista de negocios, es una transición relativamente sencilla ya que el haber manejado negocios en la casa matriz adquirí­ ciertas habilidades para llevar adelante una empresa. Hoy las actividades que tengo que desarrollar y priorizar son todas aquellas relacionadas con la gente que trabaja en 3M, ya todos los empleados, de alguna manera, me están reportando y mantenerlos motivados y con engaged es la parte más linda y más retadora de esta posición.-Cuando de muy joven ingresó como pasante a la compañí­a ¿se imaginaba que iba a llegar a una posición como la actual?-Para serte sincero, sí­, siempre lo pensé. Cuando entré en 3M en el área de Marketing lo tuve como una meta a largo plazo. Siempre quise pasar por la casa matriz porque te permite aprender cosas que jamás aprenderí­as en el resto de los paí­ses, pero siempre pensé en tener, en el largo plazo, la posibilidad de manejar una empresa. Y, gracias a dios, se me cumplió.-¿Cómo fue el proceso de adaptación a la filial argentina?-En un comienzo el proceso de adaptación fue relativamente sencillo, porque en estas posiciones uno trata de no modificar mucho las cosas como se vienen haciendo hasta no entender realmente hacia adónde quiere llevar la compañí­a. Así­ que los primeros seis meses fueron un perí­odo de transición, bastante suave, y después empezamos a hacer algunos cambios de rumbo importantes, como por ejemplo tratar de enfocarnos más en la diferenciación y no tanto en el volumen. Y eso nos costó algunos ruidos y un poco más de esfuerzo, porque significaba un cambio de mentalidad importante para la empresa, que siempre estaba más orientada hacia el volumen. Pero con mucha comunicación y mucha insistencia de los lí­deres de las posiciones intermedias logramos darle un cambio importante a 3M Argentina. -Si tendrí­a que describir su estilo de liderazgo ¿de qué manera lo definirí­a?-Me gusta mucho retar a la gente, en el sentido de darle un desafí­o. Me gusta la gente creativa, la gente que le pone mucha pasión a su trabajo y siempre trato de sacar a los empleados de sus áreas de confort para tratar de maximizar lo que sé que pueden dar y para que desarrollen un poco más de confianza en sí­ mismos. Tengo un estilo bastante sencillo, no hago reuniones multitudinarias, me gusta hablar directamente con los empleados. Si voy a la fábrica, me junto directamente con los obreros. No me gustan las diferencias de posición que hay en algunas empresas. Y 3M por lo general se caracteriza por ser una empresa con una estructura bastante plana, poco jerárquica.-¿Cree que la figura del lí­der es fundamental para lograr el compromiso de los empleados con la organización, los objetivos planteados y el proyecto?-La gente siempre tiene que tener confianza en uno, por eso uno tiene que mantenerse en una lí­nea muy sólida en términos de ética y tener mucha comunicación. Y por el otro lado, tratar de darles a los empleados un sentido de orientación y de esperanza para que sepan a dónde vamos y por qué. Pero se requiere mucha comunicación para que se alineen y se genere ese sentido de confianza y compromiso para que te acompañen. Tener una relación buena con tus recursos humanos es parte fundamental del proceso de retención. Puedes tener un buen logotipo en el techo del edificio, pero con eso no es suficiente, la gente tiene que tener un cierto amor por sus compañeros, amor por la empresa, tiene que sentirse bien y a gusto y por eso que eso parte del rol importante del lí­der es generar ese ambiente para que sea una herramienta de retención y al fin y al cabo quedarte con los mejores.-¿Qué caracterí­sticas no le pueden faltar hoy a un CEO?-Para los CEO, lo más importante es estar siempre muy cerca de los clientes, este es el secreto de las empresas a las que les va bien. A su vez, tienen que estar cerca de los empleados y tener capacidad para escuchar, para innovar y a la vez tener cierta flexibilidad, ya que no se pueden ganar todas las batallas.-Al momento de incorporar un profesional a su grupo de colaboradores más cercano, ¿qué skills y aptitudes prioriza?-Al momento de una entrevista muy rara vez leo un currí­culum, prácticamente nunca. Me gusta más establecer una conversación para tratar de ver las caracterí­sticas del candidato. Me gusta la gente honesta, que sea creativa, que tenga muy buena capacidad de innovación. Y en algunas posiciones, especialmente en posiciones de front line, que tengan mucha pasión, que realmente les encante lo que tienen que hacer.-¿Qué lí­deres lo marcaron a lo largo de su carrera en 3M?-Tuve muchí­simos jefes, como en toda multinacional. Y el secreto está en cómo aprovechar las skills que ellos tienen y cómo replicarlas. De mis primeros jefes aprendí­ mucho la importancia de estar cerca de los clientes. Después, en Estados Unidos, estuve en una división en la que tuvimos que hacer una reestructuración bastante importante, así­ que aprendí­ mucho de los jefes que allí­ tení­a en cuanto al manejo de las crisis y cómo mantener la calma en los momentos difí­ciles. Y de mi jefa actual, Rosa Miller, aprendí­ mucho cómo marcarle el ritmo a la organización. -¿Cómo enfrenta las situaciones conflictivas?-Siempre trato de tomar decisiones rápidas porque creo que, en términos generales, un plan totalmente implementado que no sea perfecto es mejor que un plan perfecto nunca implementado, así­ que siempre prefiero tomar riesgos. No siempre todas las cosas van a salir perfectas pero tienes muchas más probabilidades de cambiarlas si te arriesgas y tomas decisiones rápidamente. Y siempre trato de mantenerme lo más comunicado posible con la gente.-¿Cuál fue la decisión más difí­cil que tuvo que tomar?-Las decisiones más difí­ciles son las que afectan a muchas familias. Cuando estaba en Estados Unidos tuvimos que cerrar tres plantas, lo que implicaba el despido de muchí­simos empleados. Fueron decisiones muy difí­ciles porque nunca es fácil explicárselas a la comunidad de los empleados. Pero creo que fueron decisiones sanas y tomadas a tiempo, pero que siempre tienen un costo personal y social importante.-¿Qué le recomendarí­a a los jóvenes que están por ingresar al mundo laboral?-Les dirí­a que trabajen con mucha pasión, que se dediquen a dar lo máximo posible, que mantengan la mente muy abierta, que sean creativos y que tomen riesgos. Para mí­, lo más importante es mantener la mente abierta, porque siempre hay maneras distintas y mejores de hacer las cosas. Y hay que probarlas, porque no hay peor cosa que no intentarlo.Cecilia Novoa© infobaeprofesional.com