"Sin buena cintura en una compañía grande no durás ni 15 minutos"
En un principio pareció una broma del entrevistado para "romper el hielo". Pero no. El gerente general de Cisco, la empresa líder mundial en redes para Internet, sorprendió al contar que era veterinario y que, por ejemplo, había trabajado en el zoológico municipal."Mi formación es un poquito atípica para el sector donde estoy", fue la frase que Horacio Werner eligió para comenzar la nota. Y, tras relatar su preparación como médico veterinario en el país y su formación en salud pública en Alemania y España –donde residió varios años-, concluyó: "Este es mi background tecnológico. Me dio una forma de pensar muy científica y racional".Claro que cuando Werner ingresó al mundo corporativo, lo hizo en primera. Volvió al país en 1990 y se incorporó en Jonhson & Jonhson como gerente para América latina de la división veterinaria. "Estuve cuatro años, donde evolucioné de un rol bastante técnico, de mucha vaca, pollo, laboratorio y granja, a un rol más comercial, que era manejo de canales", recordó durante la charla con infobaeprofesional.com.De Jonhson & Jonhson pasó en 1994 a Motorola, donde entró como gerente de Canales y llegó a ocupar la presidencia de la compañía para la región Sur. Pero el CV de Werner también incluye su paso por el sector público. Tras desvincularse de Motorola, el veterinario devenido ejecutivo ingresó –en plena crisis- al gobierno de la provincia de Buenos Aires como subsecretario de Relaciones Económicas Internacionales y Cooperación. "El trabajo en el gobierno provincial me hizo ver un mundo que si bien intuía cuando lo conocí me sorprendió mucho. Como desafío de management es muy distinto porque los colaboradores son los que hay, salvo alguno que se pueda nombrar. Otro desafío es que las reglas no se pueden cambiar, son leyes, ni siquiera decisiones de negocios", manifestó Werner.Pero de inmediato agregó que "cuando uno se abstrae, el manejo de la organización es muy similar, la gente funciona por las mismas motivaciones, tiene los mismos drivers, es la necesidad de pertenecer, de sentirse querido, la necesidad de trascender".Werner está convencido que "lo que uno hace es producto de la coyuntura, de las circunstancias. Creo mucho en que uno tiene que gustar de lo que hace y no tanto hacer lo que le gusta".Finalmente, tras pasar con éxito un proceso de 14 entrevistas, Werner se convirtió el 23 de junio de 2007 en el gerente general de Cisco. Su posición actual y su experiencia son motivos más que suficientes para la entrevista. -Está a punto de cumplir un año como gerente general de Cisco ¿cómo lo vive?-Es un gran desafío. Tener la posibilidad de reinsertarse en el mercado de la tecnología, en un país como la Argentina, en una compañía de líder no es una oportunidad que se da todos los días. Hoy mi foco es tratar de ver como logro agregar procesos y elementos que aprendí en otros lugares para optimizar la parte comercial, dado que mi rol es ampliar el mercado. Del grupo de ocho gerentes que trabaja conmigo, ninguno hace menos de siete años que está en la compañía, por lo que hay una visión muy homogénea de cómo hacer negocios en Cisco y mi desafío es poder demostrar y demostrarme que hay valor que yo puedo agregar a un modelo que ya es exitoso. La vara es alta, no es que vine y acá eran todos rengos, al contrario, el rengo empecé siendo yo. -¿Qué características tiene que tener un CEO para poder liderar hoy una empresa en la Argentina?-Mientras más factores múltiples maneje, algo indispensable para el contexto argentino es la flexibilidad. También la capacidad de automotivarse, porque la adversidad es dura, y en estas compañías multinacionales uno a veces es algo así como el jamón del sándwich. Esto un poco forma parte de la soledad de la posición, porque el CEO recibe presión de arriba pero no la puede trasmitir ya que ve a la gente trabajar duramente y viceversa. Esta capacidad de tener cintura y de manejar el doble discurso, en el buen sentido, es decir, de poder ser un traductor cultural y de las distintas situaciones coyunturales es imprescindible, porque sin esa habilidad en una compañía como esta no se dura ni 15 minutos.-Si tendría que definirse como líder, ¿qué diría?-Que tengo muy claras mis intenciones. O gana el equipo o no gana nadie, porque en este tipo de compañías no hay lugar para individualidades. Es muy difícil tener una agenda propia. Si uno como líder no logra que su agenda refleje las agendas individuales de los otros está condenado al fracaso porque, en definitiva, mi trabajo es conseguir recursos para que otra gente trabaje. En el fondo no hay muchas cosas que sepa hacer, pero lo que tengo que saber es dejar que otros puedan hacer y alinear esos intereses. En mi set de intenciones está que cada uno pueda desarrollarse, pero entendiendo que a la velocidad a la que se va y por las características de la empresa en la cual trabajo es importante dirigir. Algo que aprendí de la escuela americana de management y que a veces se transforma en un problema, es separar mucho la persona del problema. Y a la gente a veces le cuesta mucho separar y siente que es atacada personalmente. Quizá por mi formación me es más fácil hacerlo, me viene el pulso fino de la cirugía. Confío mucho en la gente y hasta ahora me ha ido bien. Y creo muchísimo en el empowerment ya que en una organización como esta si yo tengo que estar haciendo la función de los gerentes, no sólo no la se hacer sino que es imposible. El modelo no escala si no se tiene capacidad de gestión.-O sea que delegar tareas para usted no es problema…-Una de las cosas en las que más me equivoco es en sobredelegar. No delegar es pan para hoy y hambre para mañana. No me molesta que la gente se equivoque, ahora, dos veces el mismo error, creo que se puede ahorrar. No me preocupa tanto lo que hace la gente en la medida que tenga los resultados que se acordaron previamente.-¿Qué aptitudes busca y prioriza al momento de sumar un colaborador a su equipo?-En cualquier entrevista, la cuestión actitudinal es fundamental. Busco que la persona técnicamente sea buena en lo que supuestamente debe serlo. A veces el gran desafío en este tipo de compañías pasa por evitar hacer el frankestein, es decir, el hecho de creer que toda persona tiene que ser perfecta en todo. Uno mientras más canas peina más se da cuenta que esto no es factible, que en realidad lo que tiene que encontrar es un set básico de habilidades que todos tengamos y a su vez específicas de cada uno. Otra de las cosas que aprendí es que cuando dos personas hacen lo mismo hay una que sobra, y un jefe siempre me decía que adivine quien. Lo que quiero decir con esto es que quien ingresa al equipo de trabajo tiene que ser complementario, tiene que traer algo nuevo y distinto. En definitiva, lo que priorizo es la actitud, el conocimiento específico de determinadas áreas y que sea complementario. Y por supuesto los valores, que están en primer lugar, antes de pasar la puerta.-A lo largo de su carrera, ¿cuál fue el jefe que más lo marcó y por qué?-Quien me contrató para Motorola y fue mi jefe tres años, que era el vicepresidente para América latina de Ventas, fue el profesor de ventas más espectacular que tuve. Había sido durante 18 años coach profesional de básquet de un equipo universitario. No era un coach de libros, pero tenía una visión, una habilidad y un manejo de equipo impresionante. -Está en una industria que demanda mucha gente joven, la que escasea cada vez más ¿cómo ve a los jóvenes profesionales? ¿qué les recomendaría?-Algo que es fundamental pero que se está deteriorando cada vez más es la educación secundaria, la posibilidad de tener una persona integral en su formación. Es asombrante el deterioro que se va viendo en habilidades básicas de formación educacional. Y hoy es fundamental dominar un idioma extranjero. Por mi historia, creo muchísimo en la educación universitaria, en el hecho de hacer una carrera, pasar los procesos, sentir los rigores. Quizás no es tan importante qué se estudie sino hacerlo, vivir el proceso. Hoy en día con los MBA, con una buena formación de base y un poco de creatividad es muy fácil cambiar de rol laboral. Y el hecho de exponerse internacionalmente da mucho crecimiento humano, nose si tanto técnico, pero suma un plus en la persona que sabe arreglárselas por sí mismo, sabe comunicarse, vender una idea. Cuando entrevistás a una persona y ha tenido una experiencia fuerte fuera del nido familiar ya le ves otro nivel de madurez y de capacidad de comunicación y de autoconfianza. Se que no es fácil para todo el mundo, pero es lo ideal.Cecilia Novoa© infobaeprofesional.com