"Lo más importante son los empleados, no los clientes"

Aunque su sueño era ingresar a una compañí­a donde hacer una carrera para "toda la vida", desde que Rodolfo Boillat se vinculó con el sector retail una de las constantes en su desarrollo profesional fue el cambio. La razón era que "encontraba ciertos lí­mites en el aprendizaje." Boillat arrancó manejando una traffic y haciendo trámites para Carrefour, empresa de la que llegó a ser gerente Comercial hasta que en 1994 -con la llegada de Wal Mart al paí­s- se cruzó de vereda y se convirtió en el director de Operaciones de la filial local del supermercado de origen estadounidense. En 1997 pasó al Exxel Group para liderar la venta de la recordada Casa Tia.Una vez concluido ese proyecto –y dado que en 1992 se habí­a visto obligado a dejar de lado los estudios- Boillat optó por irse a perfeccionarse a Wharton, donde se internó seis meses para especializarse en finanzas. En ese momento sus ganas de estudiar eran tan grandes que ni siquiera la propuesta de Manuel Antelo –propietario de Car One- lo sedujo. Todaví­a faltaban ocho años para que Boillat cambie el supermercadismo por el sector automotriz.A su regreso de Estados Unidos, Boillat recuerda que en ese momento "la empresa grande no me inspiró más un desafí­o, me tiraba mucho más hacer que cosas chicas puedan transformarse en grandes. Me pareció mucho más desafiante tener esa posibilidad y que mucha gente a través de ese crecimiento pueda trascender y crecer antes que escalar posiciones en una empresa. Así­ fue que me asocié a Tentissimo, una compañí­a que en ese momento era muy pequeña y de la cual me encantó formar parte."En diálogo con infobaeprofesional.com, el actual gerente general de Car One cuenta que se volvió a encontrar con Antelo el año pasado: "El estaba buscando un cambio y me propone tomar la posición. Si bien era un rubro que no conocí­a, en definitiva es retail, que es lo que hice siempre, estar en el medio entre el que fabrica y el que compra." -¿Cómo vive desde lo personal la posición que le toca ocupar dentro de Car One?-Me gusta muchí­simo, pero es una responsabilidad muy grande. Para mí­ nunca el cliente está primero, sino la gente, nosotros como grupo estamos en primer lugar, si no estamos bien, es imposible satisfacer al cliente. Y me incluyo. El cliente es lo segundo más importante. Y para mi es una responsabilidad que todos los que acá trabajamos estemos bien para llegar al cliente como corresponde. Hay determinadas áreas que no son mi fuerte, como por ejemplo la creatividad, pero sí­ poder brindar todas las herramientas para que podamos llegar al cliente como corresponde. Es una responsabilidad que me gusta tener, pero es una responsabilidad al fin y hay que ser consciente que son 400 personas con sus familias atrás que directamente dependen de la compañí­a. -De acuerdo con su experiencia corporativa, ¿dónde cree que radica el éxito en las empresas de hoy?-Las empresas siempre tienen que estar trabajando en el largo plazo, las compañí­as que realmente logren tener la mejor gente, la mejor información y estén con los clientes van a ser sustentables en el tiempo. Y también cuidar y trabajar sobre el talento y la diversidad, incorporar personas con ideas creativas e innovadoras por más que no tengan experiencia en el negocio.-¿Cuáles son sus metas como lí­der?-Mi objetivo es enfocarme en lo que necesita la gente. Acá es más fácil porque son 400 empleados, pero también estuve en compañí­as de 15.000, y si bien caminaba a diario los locales, porque prácticamente nací­ en las góndolas, eso no quiere decir que sólo por hablar con los empelados estaba a su lado. Hoy tengo muchas herramientas para enterarme de lo que quiere la gente. Es fundamental estar y caminar los locales pero no pensar que porque uno camina y concurre todos los dí­as entendió realmente lo que le quieren decir. Mas allá de la relación diaria, uno tiene que establecer y generar herramientas para que la gente esté tranquila, pueda opinar, expresar sus ideas y reclamar lo que realmente necesita para hacer su trabajo de la mejor manera posible. Y en esto la honestidad y la claridad son fundamentales. -¿Qué aptitudes y skills prioriza al momento de incorporar un colaborador a su equipo más cercano?-Para mi grupo cercano, lo primero que busco es la afinidad, tener coincidencia en el estilo de liderazgo. Voy a mirar que la persona sea abierta y que haga participar al resto, por sobre las capacidades para el puesto. En segundo lugar, me gusta que el candidato me demuestre por qué está sentado en una reunión conmigo, más allá de que la compañí­a necesite cubrir una posición, por qué lo eligió y cuáles son sus convicciones para aceptar el cargo, porque necesito gente que permanentemente esté abierta a aceptar un cambio. Estoy convencido que el resto se puede lograr. -¿Cómo tiene que desempeñarse un CEO para ser exitoso en la Argentina?-El lí­der tiene que ser un analista permanente, tiene que estar muy alerta y muy cerca del cliente. Creo que hoy en dí­a tiene que ser una persona que pueda lograr estar fuera del dí­a a dí­a, que el dí­a a dí­a no lo consuma porque en la Argentina hay cuestiones que son explosivas pero hay otras que se pueden ir leyendo. Un CEO tiene que tener la experiencia de mirar tanto por oportunidades como por problemas y estar por fuera para aprovecharlas o evitarlas y hacer sustentable a la compañí­a. Tiene que tener la capacidad de dejar, mediante la delegación, las cuestiones de largo plazo para estar mirando el mediano y largo plazo, y que la gente que tiene que ejecutar en el dí­a a dí­a realmente lo pueda hacer. Y en la Argentina es fundamental no quedarse con uno o dos escenarios, porque el paí­s demanda muchos más. -¿Qué le recomendarí­a al resto de los ejecutivos y profesionales?-Hay tres cosas que me marcan permanentemente: la amplitud que uno pueda tener, ya que cuando se es más joven a veces uno se queda con lo que tiene a mano y toma decisiones con lo que ve y con lo que tiene, pero hay que diferenciarse de los pares y no hay que segmentarse tanto, porque hoy todo cambia. Hoy hay que abrirse. La segunda es siempre aprender de lo bueno y de lo malo porque la carrera de un ejecutivo pasa por distintas situaciones, y la tercera es tener fracasos y admitirlos, porque un lí­der tiene que saber convivir con el fracaso. Hoy no me imagino como recién iniciado, es un ambiente mucho más competitivo que antes. Cecilia Novoa© infobaeprofesional.com