"El trabajo es la mejor de las escuelas porque es la única en la que te pagan para ir"

A los 19 años, mientras estudiaba para Contador Público, Ricardo Rodrí­guez ingresó como becarios a Hewlett Packard (HP), donde se quedó 22 años y llegó a ocupar posiciones gerenciales, hasta que en el 2005 aceptó la propuesta de desarrollar la marca de computadoras Lenovo en la Argentina.La china Lenovo irrumpió con fuerza en el mercado tecnológico mundial cuando se quedó con la división de computadoras de IBM en diciembre de 2004. Hasta ese momento la compañí­a ostentaba la posición de principal vendedor de computadoras personales en el mercado de Asia Pací­fico.La operación bajo la cual adquirió el área de PC de "Big Blue", valuada en u$s1.750 millones, permitió que el gigante asiático se consolide como el tercer fabricante mundial de computadoras, con un volumen de negocios cercano a los u$s13.000 millones y una estructura operativa capaz de producir hasta 14 millones de unidades.El actual gerente general de Lenovo en la Argentina está convencido que "son las pequeñas pinceladas las que van formando a un dirigente. Y es lo que uno después trata de darle a su gente".Y asegura que es responsabilidad de alguien que maneja un grupo no hacer que la gente realice lo que uno quiere sino ponerle a la gente las mejores condiciones para que haga lo que mejor sabe hacer. "Gran parte de mi vida la viví­a apurado, siempre quise quemar etapas, y ahora necesito frenar un poco porque estoy 15 años adelantado. Hay determinadas cosas que no las podés aprender de otra manera que no sea con el tiempo. Es la acumulación de este tiempo lo que te asienta", reflexiona Rodrí­guez durante la charla con iProfesional.com -Tras 22 años en HP ¿le costó dar el salto a Lenovo?- No. Sentí­a que en HP habí­a cumplido un ciclo, que le habí­a dado a la compañí­a todo lo que podí­a y viceversa. Además, me pareció interesante la oportunidad ya que implicaba manejar un gran emprendimiento desde cero. Y si bien es un proyecto que sólo tiene tres años de vida, arrancó con una espalda gigantesca. La persona que me contrató me decí­a, con razón, que era una oportunidad que no se da en dos vidas, porque tení­a todo para construir, con un soporte increí­ble y una marca importantí­sima por detrás. Y todo lo que fui aprendiendo en mi carrera profesional lo pude poner en práctica porque habí­a que arrancar de cero. Claro que aún me faltaron cosas. -¿Cómo vivió el proceso de instalación a nivel local de la compañí­a?-De las 40 personas que empezamos hace tres años hoy ya somos casi 400. Hubo que introducir productos nuevos, construir confianza sobre un grupo de gente que no formaba parte del ecosistema de IBM y que sí­ forma parte de Lenovo, desde consumidores hasta socios de negocios. Tuvimos que contratar más de 300 personas, unificar la cultura valiosa que traí­a la gente que vení­a de IBM con la nueva cultura de Lenovo. Esto fue de lo más interesante, sobre todo observar como la cultura de la empresa termina siendo lo que uno hace, es decir, quienes manejan la organización. Si el lí­der es abierto, la cultura también lo será. Y estas cosas están al alcance de uno, ya que al no haber un fundador depende mucho de uno y de la gente que se contrata. -¿Cuánto tiempo pasó hasta que percibió que su grupo de colaboradores más cercanos estaba sólido?-Fue un perí­odo que empieza a cerrar recién a los dos años, porque hace falta realmente conocer en serio a las personas como para decir que se tienen los pilares para empezar a edificar. Pero es un proceso que nunca termina. Dos años es un perí­odo tras el cual puedo decir que no me equivoqué a las personas que elegí­ y que ellos no se equivocaron conmigo y que ya tomamos figura como para empezar a trabajar. Además, para poder crecer en la organización uno tiene que contratar gente que al menos, potencialmente, pueda ser su jefe. -¿Es posible para un alto ejecutivo aceptar ser liderado por alguien a quien formó?-Si. Esto a mi me pasó. Una vez incorporé un becario que diez años después terminó siendo mi jefe. Y se siente muy cómodo ser dirigido por alguien que uno formó ya que si lo hizo bien, vale la pena que sea su jefe. En mi caso siempre me moví­ mucho de puestos, porque se fueron presentando las oportunidades y las fui tomando, y recién cuando estuve en puestos más altos me estabilicé. Serí­a muy tonto de mi parte bloquear a la gente que quiere cambiar porque me estarí­a bloqueando a mi mismo en mi pasado. El dejar ir y desarrollarse a las personas, en definitiva, es una apuesta a tu propio futuro y es positivo porque de alguna manera eso vuelve. Además cualquier organización necesita recambio.-¿Qué desafí­os lo movilizan en la actualidad?-Empecé a dar clases en una escuela de negocios en el nivel de maestrí­a, y una de las cosas que más me llama la atención es el hecho de poder pararme frente a 40 personas de ese nivel e interactuar con ellos. Exponerme a una audiencia de este tipo una vez por semana que todo el tiempo evalúan si sabés o no te genera una adrenalina que te lleva a repensar muchas cosas, lo que hace que en empresas como esta no te apolilles ni te aburras, poder construir estrategia y modificar la visión constantemente. El hecho de perder un colaborador importante y tener que formar otro o reacomodar las piezas para que no se caiga nada, por ejemplo, te da la gimnasia que te permite estar bien y ser un buen lí­der en tu función.-¿Es más complicado liderar a la gente joven?-De las casi 400 personas que trabajan en Lenovo, 350 deben de tener menos de 30 años, con lo cual es una cultura con mucha efervescencia y capacidad de ebullición. De ellas rescato la frescura y la posibilidad de que se modifiquen los paradigmas porque cambian los puntos de vista. Esta nueva generación, que llaman Milennials, para mí­ es fantástica, porque tienen toda la fuerza que tení­amos nosotros pero cuentan con más capacidades que las que nosotros tení­amos a su edad. Son más sueltos y tienen compromiso, pero no con cosas que no les importan. Nuestra generación, por el hecho de tomar compromisos, muchas veces lo hizo con cosas que después nos dimos cuenta que no eran importantes. -¿Qué postura debe adoptar un lí­der ante los crecientes reclamos y exigencias de los Milennials?-Lo que hay que hacer es decir la verdad. Esta nueva generación quiere estar más informada acerca de lo que pasa en la empresa y a su vez tiene menos miedo. No se preocupan tanto si tienen que cambiar de condiciones. Lo importante es decir las cosas como son. Tuve un jefe que me decí­a que la gerencia no tení­a que ser transparente, que uno tení­a que comunicar las cosas haciéndole creer a la gente que lo que le decí­a estaba bien. Nunca compré esta idea. Para mí­ hay que ser transparente. Si estimo que algo malo va a pasar, prefiero decirlo de todas maneras, para el que se tenga o quiera bajarse, mejor que lo haga en ese momento y quede la relación en buenos términos, porque en definitiva la vida profesional se trata de relaciones, más allá de las coyunturas cortas. -¿Qué le aportó a su carrera profesional el hecho de haber vivido en distintos paí­ses como México o Estados Unidos, entre otros?-Sobre todo la apertura mental. Cuando me fui de la Argentina, a los 24 años, creí­a que era un tipo abierto, pero después me di cuenta que no. Viajé mucho, lo que fue muy interesante porque me permitió conocer toda la cultura latinoamericana. Vivir en distintos paí­ses para mí­ fue fundamental y no lo aprendés en ningún libro ni ninguna escuela de negocios. Creo que los jóvenes tienen una gran ventaja respecto a nosotros porque viajan mucho más, son más transculturales y se meten en lugares muy diferentes a lo que ellos son. -¿Qué diferencia a un lí­der?-El que maneja una organización tiene la posibilidad y la responsabilidad de ver en dos dimensiones distintas. Tiene que ver desde más arriba y todo a la vez. Y es ahí­ donde el lí­der puede empezar a resolver conflictos de intereses. Y la otra dimensión es el largo plazo. El número uno es el que tiene la responsabilidad del largo plazo de la organización y esto te da una dimensión distinta. No es un bicho raro ni es Superman, sino que ve las cosas desde otro punto de vista. Entonces las incoherencias que cada uno pueda ver en las decisiones que esa persona toma, en general no tienen que ver con que sea un incoherente sino que está viendo con otros ojos, no está viendo el corto plazo sino el largo. -Pero esa visión diferente, para que pueda ser comprendida, hay que comunicarla…-Si, la habilidad es poder ver amplio y largo y bajar a ese punto chiquito y corto, porque la persona tiene que entender y poder compartir la decisión que uno tomó y evitar así­ que se desmotive. El lí­der se maneja en una dimensión totalmente diferente. Con esto tiene que ver muchas veces la soledad del número uno, ya que los planos de visión, al ser distintos, son difí­ciles de compartir por lo que uno termina siendo un bicho raro. Llegar a este punto es haber fallado, porque no pudo volver hacia abajo y sentarse con la gente para conversar en concreto. Y por eso es interesante, aunque sea por un ratito, levantar a la gente en la que uno confí­a a ese plano y hacerlos una especie de directorio que te ayude a tomar determinadas decisiones, aunque no entiendan lo que está haciendo. Además, le permite a esa gente conocer ese mundo en el que en algún momento van a estar. -Desde su experiencia, ¿qué le recomendarí­a a los jóvenes que están ingresando al mercado laboral?-Les dirí­a que lo que emprendan lo hagan con ganas, incluso aquello que no les guste, porque hay cosas que uno las empieza a apreciar sólo una vez que las hizo algunas veces. Que aprendan de todo. La vida es una gran escuela y el trabajo es la mejor de las escuelas porque es la única en la que te pagan para ir. Si todo lo que hacen es con ganas de aprender, no les puede ir mal, irán cambiando de trabajo y de ambiente, pero van a llegar a ser grandes sabiendo que aprovecharon cada momento, que dieron lo mejor que tení­an y que se quedaron con lo más posible de cada una de las situaciones que les tocó pasar.Cecilia Novoa© iProfesional.com