Cuáles son las mejores compañí­as para ejercer el liderazgo

IBM es la mejor empresa para ejercer el liderazgo, tal como reveló el ranking Top Companies for Leaders 2009, realizado por Hewitt.

Según el estudio, pese a que el desafí­o más apremiante para las empresas en el próximo trienio es estabilizar las finanzas (fondos y deudas) y equilibrar las presiones de costos a largo plazo, las compañí­as también se sienten obligadas a mantener su enfoque para asegurar que los esfuerzos de desarrollo de talento y de liderazgo no se abandonen.

En otras palabras, los presupuestos ajustados y la limitación de recursos llevan a las empresas a buscar una forma creativa para conservar sus planes en materia de liderazgo.

"El gran error que se ve en América latina es que ejecutivos de alto nivel se desgastan en tareas operativas, en lugar de dirigir e incentivar a otros a desarrollarse. Para muchos, ésta es una forma de ahorro, pero sin duda es un error", explicó Thierry de Beyssac, director general para México y América Latina de Hewitt Associates, consultora en liderazgo y recursos humanos, y autora del ranking, en conjunto con Fortune.

En cambio, el estudio destacó a IBM como el mejor lugar para ejercer el liderazgo, seguido de Procter and Gamble y General Mills, las tres de origen norteamericano:

Desde la creación del estudio en 2002, Hewitt ha identificado que el estándar de liderazgo en las empresas es un compromiso a largo plazo. "Sus programas son prácticos, relevantes y están alineados a los objetivos del negocio. Y son muy cuidadosas al reclutar, desarrollar, promover y recompensar talento", indicó la firma.

Entre los 25 consorcios globales en el ranking, Hewitt reconoció además a compañí­as latinas como Natura, Bancolombia y Wal-Mart México, entre otras.

Según Eduardo Solórzano, director general de esta subsidiaria del gigante del retail, su filosofí­a para empujar liderazgos se basa en la búsqueda de talento calibrado.

"En desarrollo organizacional buscamos consolidarnos como socios estratégicos para una mejor planeación del talento, y para ello hemos implementando un modelo de evaluación llamado ‘Calibración’ para identificar al talento de nivel ejecutivo y potencializarlo", destacó Solórzano.

De acuerdo con el directivo, esto se hace en dos sesiones, una para revisar el potencial de cada asociado y clasificar a cada candidato según sus comportamientos y luego una sesión de retroalimentación y elaboración de planes de desarrollo.

A decir de Solórzano, Calibración es relevante porque ayuda a "sensibilizar a los lí­deres sobre la importancia que tiene la clasificación de talento y hacerlos responsables de su identificación y desarrollo".

Asimismo, es la forma de conocer el talento que nutre al mayor empleador privado de México. Este proceso ha involucrado a 1,889 asociados (ejecutivos, directivos y vicepresidentes), con los cuales se ha invertido un equivalente a 26 dí­as de trabajo, en 68 sesiones.Para qué tener lí­deres¿Existe una relación directa entre los resultados financieros de una firma, su desempeño y su valor de marca, con el perfil de su gente? "¡Al 100%! Lo mejor es que cada vez son más las empresas que lo detectan. Antes la prioridad era ser ‘la mejor’ para trabajar. Hoy, es tener gente crí­tica y de alto potencial", opinó De Beyssac.

Es el caso de BBVA-Bancomer, que asegura que la fuerza de la firma descansa en sus lí­deres y sus equipos y en haber podido desarrollar un estilo propio de dirección.

"Un lí­der es aquel capaz de dirigir a sus colaboradores hacia la consecución de los objetivos del grupo, pero siempre por la ví­a de la motivación, con alta aportación de valor y desarrollando equipos sólidos", definió Ignacio Deschamps, presidente y director general de BBVA-Bancomer.

El banco tiene su Escuela de Management Bancomer y diversos programas formativos, como el de Desarrollo Directivo, el llamado Valor Estratégico de Liderazgo (coaching individual), el Diplomado de Desarrollo del Lí­der y la Coordinación para la Acción (integración de equipos).

Según Deschamps, "hemos logrado más de 7,000 participantes en programas de liderazgo en años recientes". En ellos han participado todos los directores de sucursal y todos quienes dirigen gente en la empresa.

Para Guilherme Loureiro, presidente de Unilever de México, esto se resume en una sola frase: "Un lí­der es aquel que nos lleva a donde no llegamos solos", que se materializa en programas como Trainees (para talentos jóvenes), HP2s (habilidades gerenciales), Mentoring y Reconociéndote.

Existe otro factor que permite garantizar la relación positiva entre un lí­der y el avance de la empresa: la sucesión.

"Nosotros ya sabemos quiénes serán potenciales en 10 años, quiénes están a dos o tres años de dar el gran salto y quiénes ya están listos para ser top managers", explicó Hernández, vicepresidenta ejecutiva de Recursos Humanos de AXA México.

Una inversión a largo plazoPero no se trata sólo de carisma y buena voluntad. "Se requiere mucha disciplina y gran cultura interna", subrayó De Beyssac. Según explicó, ningún esfuerzo de liderazgo arroja frutos si la firma no genera un compromiso a largo plazo, con detalles como reconocimientos constantes, relación real con el jefe inmediato, compensaciones económicas y oportunidades de crecimiento a largo plazo.

"Sí­ cuesta dinero. Y mucho. Por eso, las firmas que no incluyen este tipo de cuestiones en sus presupuestos y sus planes a largo plazo, no lo logran", aseguró De Beyssac.

Se trata de una lección que BBVA-Bancomer comprendió con los años: "Hemos definido un estilo de dirección propio, al que denominamos ‘Estilo del lí­der’, que incluye aspectos como: inspirar y guiar; comunicar y desarrollar; motivar; respetar y decidir", aseguró Deschamps.

Con ello, han logrado que el intercambio de talento sea una constante. Bancomer recibió 70 personas de diferentes paí­ses, y exportó a 35 ejecutivos a otras regiones.

Situación similar ha vivido Unilever, que se dice un "exportador de talento": la filial exportó 38 talentos y sólo acogió a ocho ejecutivos internacionales.

"No es una tarea sencilla. Tenemos que dedicar (a la gente con talento) tiempo para conocerlos, entender sus planes personales y tenerlos motivados. La mejor inversión es el tiempo. Es lo que nos permite crecer", agregó Loureiro.

Por eso, pese