Comunicación: ante el caos, la previsión restablece el equilibrio

"Posiblemente, la causa del accidente hayan sido unas palomas que volaban cerca del avión justo en el momento de partir". Quizás pocos lo recuerden, pero en su momento esa afirmación fue un verdadero disparate comunicacional... y humano. Más o menos en esos términos, el presidente de la fenecida Lapa se expresó en una conferencia de prensa una hora después de que un avión de la lí­nea aérea se estrellara en la costanera poco tiempo después de despegar. En este caso, el vocero de la empresa –personificado en la cabeza de su máximo ejecutivo- eligió un mensaje inadecuado para dirigirse a sus públicos de interés, en medio de una tragedia. Otros errores como ese pueden costar demasiado caro a una compañí­a. Y ya se sabe: el prestigio que se construyó durante años puede evaporarse en segundos si se da un paso equivocado. Lapa, como otras empresas pertenecientes a todo el abanico industrial, pueden enfrentar un escándalo, del que ninguna organización está exenta por el sólo hecho de desarrollar sus operaciones. Las dificultades que pueden plantearse son infinitas: desde un accidente aéreo y un diferendo por contaminación, hasta la acusación por emplear mano de obra esclava o el mantener enfrentamientos públicos con el gobierno.Sin embargo, el trabajo sistemático y la previsión pueden permitir que las aguas no se salgan de su cauce. La consultorí­a en comunicación de crisis incluye el desarrollo de un mapeo de los potenciales riesgos y la preparación anticipada de respuestas para los distintos escenarios. Entrenamiento de voceros y simulacros de situaciones extremas también forman parte del trabajo preventivo.Según consultoras que brindan este servicio, en la actualidad 25% de su trabajo descansa en comunicación de crisis, un área que a la que se le presta mayor interés desde hace cuatro o cinco años. De todos modos, las mismas fuentes indican que las grandes empresas todaví­a no advierten cuánto se beneficiarí­an si gestionaran el tema en vez de lugar de dejar que la crisis se inicie para poner "manos a la obra". Este tipo de consultorí­a puede costar entre 30.000 y 100.000 pesos, aunque los especialistas destacan que no es una cuestión de dinero, sino generar una cultura de prevención.El caso Botnia Nada menos que 55 titulares en los diarios porteños de mayor circulación se le dedicaron a Botnia durante 2007. El conflicto por la instalación de una planta de celulosa en la costa oriental del rí­o Uruguay sólo se ubicó por detrás de la elección presidencial (63), y en cambio estuvo más veces en las portadas que la crisis energética (54), los comicios porteños (51), el caso Skanska (37), la inflación (36), las protestas en Santa Cruz (35), el Indec (32), la represión en Neuquén (26) y la inseguridad área (24), según un trabajo que realizó el portal Diarios sobre Diarios. El caso muestra justamente lo que sucede cuando se planea una inversión sensible y no se trabaja previamente para disminuir los riesgos de protestas sociales. Aldo Leporati, director de Porter Novelli -que comenzó a asesorar a Botnia en agosto del 2005, cuando la crisis ya estaba en su apogeo-, dice que se encontraron con un escenario donde la discusión estaba politizada y por lo tanto ya no se discutí­an hechos, sino "mitos". "Se decí­a, por ejemplo, que serí­a la papelera más grande del mundo cuando ocupa el puesto nueve en el ranking mundial, que conforman 500 empresas", comenta el ejecutivo y recuerda que se comunicaron con distintas ONG para que intervinieran en el diálogo con los ciudadanos de Gualeguaychú pero ninguna aceptó "porque el tema estaba politizado".En cuanto a la estrategia, para desandar el derrotero de malas noticias que inundaron los diarios, Porter Novelli se enfocó en "mostrar la realidad". Para eso se reunieron con al menos 300 periodistas a quienes les acercaron información sobre el proceso de producción, llevando incluso a algunos de ellos de viaje a Finlandia y España para que conocieran qué efectos tení­a la generación de papel a gran escala. Leporati recomienda a las empresas que actúen "como ingenieros, armando planes de preparación y contingencia, en vez de cómo bomberos, apagando incendios una vez que se inician". A fondo Por supuesto que una vez que una crisis está en ciernes el solo acto de comunicarse no resolverá los problemas. "Es lo que le pasó a TAM –explica Daniel Valli, director general de Mora y Araujo Comunicación-. Habí­an previsto su estrategia de comunicación pero no sabí­an qué hacer con las ví­ctimas y sus familiares". El acierto de la aerolí­nea brasilera –a nivel de los mensajes que se emitieron- fue contar con una página web de respaldo que se hizo visible 15 después del accidente ocurrido en el vecino paí­s donde se brindaba información sobre lo ocurrido.Un plan de resguardo similar tení­a American Airlines cuando estalló el 11 de septiembre. Cinco minutos después de que los aviones se estrellaran contra las Torres Gemelas, la empresa informaba a través de su web que lamentaban las pérdidas y poní­an un número de contacto a disposición de los familiares. "Para una empresa que enfrenta este tipo de situación, serí­a muy nocivo entrar a la página y ver las ofertas comerciales, cuando acaban de morir miles de personas", aclara.Valli dice que este tipo de cuestiones ya no son manejadas por los encargados de comunicación de las empresas de manera soft, sino que hay procedimientos medibles para llevar adelante estos procesos. De hecho, la consultora desarrolló un software para identificar los riesgos a los que una compañí­a está expuesta y definir los planes de contingencia. "Las crisis no suceden los lunes a las 9 de la mañana, siempre los viernes a las 18. Hay que tener pensado qué hacer ante una situación concreta". A diferencia de otros especialistas, Juan Carlos Lynch, CEO de RFB | Lynch Partners, no cree que el auge de la comunicación de crisis esté relacionada con la explosión de la comunicación horizontal que permitió la web 2.0. "Internet existe desde principios de los ’90 y ya entonces habí­a cadenas de mails (o spam) y eso no generó nada especial para protegerse de esta práctica. Incluso la comunicación digital tiene todaví­a una confiabilidad relativa. Nadie le cree más a un blog que a Coca-Cola, McDonald’s o Nestlé", dice. En cuanto a cómo comenzar a trabajar con un cliente, indica que el mapa de riesgos es siempre el punto de partida. "A eso le sigue un programa de simulación de crisis que permite aunar criterios respecto de los procesos para el manejo de situaciones de crisis. Con eso, la empresa tiene ya una base sólida para manejar cualquier problema en caso de que se produzca, incluyendo voceros capacitados, procesos claros y material como para sostener cualquier posición vinculada con las posibles debilidades que hemos identificado". Al ser consultado sobre un caso de éxito que les haya tocado manejar, menciona el de la casa de modas Graciela Naum, acusada de utilizar mano de obra esclava para la producción de sus colecciones. La noticia llevó a que la Princesa Máxima de Holanda anunciara públicamente que no le comprarí­a más prendas, con el consecuente impacto negativo en su imagen y negocio."Un cuidado trabajo que combinó las tareas de poner en contexto lo que pasaba, no descuidar el negocio y mostrar un efectivo compromiso con el problema de la mano de obra esclava, que afecta a todo el sector textil, generó que en menos de un año la situación se revirtiera".Justamente, Matí­as Alurralde, vicepresidente de Muchnik, Alurralde, Jasper & Asociados, destaca la importancia que tuvo la realización de media training y simulacros de crisis en tiempo real cuando Unicenter tuvo que afrontar en 2005 un incendio, en el que no tuvieron que lamentarse ví­ctimas. "Una de las claves por las que todo salió bien, con 50.000 personas adentro, fue que antes se habí­an desarrollado simulacros de evacuación de los que participaron bomberos, policí­a y empleados del shopping", cuenta Alurralde.Para referirse al incendio, que ocurrió un domingo a las 17, el vocero fue el gerente general de la empresa. Además, cada media hora, la agencia generaba un comunicado de prensa.Como recomendación, Alurralde recuerda lo que una organización no puede permitirse el lujo de hacer: dejar de comunicar. "Por más que (el problema) se esté yendo de las manos, aunque no tengas mucha información y no sepas cuál fue el origen de la catástrofe, debes salir a decir algo. Podés dar información parcial, pero no podés mentir". La cartas están sobre la mesa. Depende de los lí­deres gerenciar o no los riesgos que encierra cualquier emprendimiento.

Marí­a Celeste Danón© infobaeprofesional.com