En más de 15 años de implementación de áreas, programas, planes, proyecto y sistemas de gestión de compliance he advertido que la mayoría de estos son eminentemente tácticos, operativos pero muy pocos estratégicos. 

¿Por qué una estrategia en Compliance? 

La Estrategia es el marco general de ideas, filosofía y perspectivas que responde a las preguntas quiénes somos y quiénes queremos ser, y por lo tanto tienen la virtud de orientar las decisiones y acciones dentro de una organización para alcanzar los objetivos anhelados.

La Estrategia es demasiado relevante como para no formular una y en Compliance, diríamos que esencial.

La elección de una estrategia para implementar o mejorar compliance en una entidad determinará sus objetivos a largo plazo, así como la adopción de medidas y utilización de los recursos necesarios para lograr esos objetivos. El objetivo principal de la estrategia es asegurar la supervivencia y la prosperidad de compliance en el ente a largo plazo.

La estrategia no suele ser definitoria, ya que de su monitoreo surgen acciones correctivas que muchas veces determinan la necesidad de ajustarse y en algunos casos modificarse sustancialmente. Y en tiempos como los actuales diríamos que la necesaria agilidad que debe tener la estrategia determina que la frecuencia de revisiones y cambios consecuentes sea menor.

Compliance para Ganar

Un error frecuente es creer que Compliance, como es algo bueno, relacionado con la ética, el virtuosismo, el buen comportamiento, los valores y el propósito, nada tiene que ver con ganar. Nada más errado. Compliance es parte de la estrategia que permite, entre otras cosas, ser mejor que la competencia. Cada cosa que tengamos mejor que nuestro competidor, compliance incluido, nos hace mejores.

Compliance está íntimamente relacionado con la sostenibilidad de la organización, con hacer buenos negocios por el camino correcto y en el largo plazo, generar entusiasmo y confianza en la gente, evitar multas y otras sanciones. Compliance inyecta competitividad. Como sociedad deseamos que todas las organizaciones tengan compliance. Como grupos en una industria, deseamos que todas tengan compliance para que la competencia sea justa. Y es por ello que en compliance existe mucha generosidad en compartir conocimientos. Pero no por ello deja de ser un arma de competitividad y la forma en que "ajustemos correctamente las tuercas" marcará la diferencia.

CASCADA DEL "PLAYING TO WIN"

• ¿Cuál es nuestra aspiración de ganar? ¿Qué es ganar con compliance?

Se trata de comprender en concreto cuál es nuestra aspiración estratégica de éxito en la función del Compliance. Debemos poder dilucidar cómo sabríamos que hemos sido exitosos en nuestro cometido. Comprender el efecto buscado sobre las partes interesadas. Dicho de otra manera, resulta muy importante determinar quién es el cliente de compliance y qué efecto deseamos que tenga sobre estos. La pregunta se refiere lisa y llanamente al propósito, y un propósito debe ser abrazado, no impuesto por la fuerza (lo que hace el regulador).

Esta etapa se comprende mejor con la afirmación: "No juegue por jugar, juegue para ganar" es decir, en Compliance apostamos fuerte y ponemos la pluma, la palabra, el cuerpo y el corazón.

• ¿Dónde vamos a jugar con compliance?

Si somos capaces de responder a esta pregunta, junto con la siguiente, estaremos muy cerca de tener determinado el corazón de la estrategia de éxito de una implementación de Compliance. En esta pregunta hay que definir el terreno de juego. El dónde es esencial porque va a determinar ámbito de actuación (y aclaramos que no nos referimos al "espacio físico"). 

En general definir dónde vamos a jugar con Compliance implica reducir el campo de acción. Esto es concentrar los esfuerzos y asegurar las posibilidades de éxito. Al implementar una estrategia de compliance resulta necesario plantear el la población target, y qué temas vamos a trabajar con este segmento poblacional en un período de tiempo determinado, y por medio de qué canales.

La definición del campo de juego es un requisito fundamental para medir la concentración del esfuerzo, optimizar recursos y controlar fugas de energía. Visto de otra forma, es definir dónde no se va a jugar, un aspecto quizás tan importante como decidir dónde sí se jugará.

Cómo implementar una estrategia de Compliance realmente poderosa y efectiva

• ¿Cómo vamos a ganar con compliance? Definir la estrategia. 

Una vez que se tiene el objetivo y el campo de acción, hay que definir el cómo. Es la determinación del valor diferencial. No se trata necesariamente de pedir más presupuesto para el área de Compliance, incorporar más personal en sector o correr a comprar tecnología. La lógica es otra. Nos deberíamos preguntar: "¿Qué vamos a hacer diferente? ¿Por qué la gente se va a enganchar positivamente con nuestra propuesta y actividades? ¿Se debería llamar Compliance o de otra forma? ¿Podemos ofrecer un valor diferencial para atraer la atención de las personas?".

Para resolver este punto no sería mala idea buscar ayuda en expertos de Marketing y de Gestión del Cambio. Estoy convencido que mercadeo y gestión de cultura, son dos disciplinas esenciales en la formación de un responsable de Compliance. Estas dos fuerzas en un equipo de consultoría de apoyo a Compliance suelen obtener resultados excepcionales. En definitiva, ¿cómo pretendemos atraer y entusiasmar a los colaboradores si no tenemos nada atractivo para ofrecerles? Debemos tener en mente algo más atractivo que darles para leer un código de ética y conducta.

• ¿Con qué capacidades debemos contar para implementar compliance?

Las cinco capacidades que llevaron a P&G a ser una multinacional de primer nivel fueron: 1) su comprensión de las necesidades del consumidor; 2) su capacidad de innovación; 3) aptitud para la construcción de su marca; 4) el timing para salir oportunamente al mercado; y 5) habilidad para salir al mercado también a escala global.

 Si tuviéramos que hacer una analogía con Compliance, y a modo de ejemplo, podríamos expresarlo en las siguientes capacidades (aunque no necesariamente se deben definir todas estas, o de manera exclusiva): 1) la comprensión de la motivación de la gente y de sus necesidades; 2) la capacidad de innovación de la Compañía que podríamos trasladar a Compliance; 3) aptitud para construir una marca o identidad atractiva de la función de Compliance; 4) un enfoque de implementación ágil que admita el error y ajustes de manera iterativa e inteligente hasta alcanzar el éxito.

Definir las capacidades que necesitamos también es parte de la estrategia para aunar fuerzas y no dispersarnos. Racionalizar los programas formativos del equipo de Compliance orientándolos hacia lo estrictamente necesario, es decir, fortalecer sus puntos débiles en su conocimiento, y potenciar los fuertes es la clave de este escalón de la cascada PTW.

• ¿Qué sistemas de gestión de compliance son necesarios? Establecer los recursos.

Esta suele a ser una pregunta descuidada en las organizaciones en general; y en Compliance en particular. Sin embargo, es esencial para asegurar que los objetivos planteados para la función de Compliance se materialicen con elevado porcentaje de probabilidad. Se pueden haber respondido las 4 preguntas anteriores con precisión y cuidado, es decir, tener un objetivo discriminado de otros tantos y realista, un terreno de juego también delimitado, las competencias clave especialmente cultivadas y un valor diferencial que la función ofrezca; pero si no se tiene claridad sobre el método que utilizaremos para implementar compliance, y además, los recursos de los que se va a disponer, poco valen lo bien preparados que se tengan los anteriores niveles del PTW.

ISO 37301 (sucesora de ISO 19600) se perfila como el estándar más adecuado para abarcar compliance en una expresión amplia y flexible, mientras que ISO 37001 lo es para la implementación de un Sistema de Gestión Antisoborno.

Los recursos, el sistema con el que se van a gestionar y las medidas necesarias para activar las competencias son la pieza fundamental que cierra el proceso. Incluso suelo afirmar que se debería tener presente este escalón al definir cada uno de los demás, sin dejarlo para el último lugar.

De esta forma, se optimizarían y racionalizarían los recursos de acuerdo con la definición de objetivos, el campo de acción, el valor diferencial y las habilidades para implantarlo.

Dicho esto y a quien suponga que la transformación del compliance se trata inexorablemente de tecnología, le recomendamos repasar a modo de complemento aquello que la literatura sobre estrategia nos ha dejado en sus páginas.