Es sabido y evidente que la pandemia ha acelerado el proceso de adopción tecnológica de muchas organizaciones. Pero también es verdad que esta transformación fue superficial. Esto representa algo positivo, por un lado, pero encierra una trampa compleja en el mediano plazo: "la falsa transformación" ¿cómo es esto?

Durante los últimos meses nos hemos cansado de escuchar cómo un sinnúmero de organizaciones ha abierto la posibilidad de trabajar remotamente, se han acostumbrado a reunirse virtualmente mediante diferentes herramientas, han adaptado sus accesos para que los colaboradores ingresen sin estar presencialmente en sus plantas y oficinas, mejoraron algunas condiciones de seguridad, y hasta comenzaron a aceptar coyunturalmente imágenes de sus firmas pegada en un documento ¿Y? ¿Es esta la transformación digital de la cual se habla desde mucho antes del inicio de esta pandemia? Sabemos que no.

Lo acontecido, por más esfuerzo que haya implicado, es tan solo la línea de flotación; la forma de seguir operando en un contexto diferente. Una condición que igualó a todos y que, por más que algún que otro empresario orgulloso de esta cruzada lo relate a modo de epopeya, de ninguna manera representa una "ventaja competitiva". Aclaro que fuera está de mi intención minimizar los valiosos esfuerzos. Lo voy a expresar de otra forma para que se interprete correctamente: ser trató de llegar a la otra orilla. De no ahogarse.

¿Pero por qué no es ventaja competitiva? De acuerdo con el modelo expresado por Porter, lo que llama estrategia competitiva se basa en tomar acciones ofensivas o defensivas para crear una posición de superioridad en una industria o negocio. Se trata de lograr una o más características diferenciales para la organización que la haga desmarcarse de la competencia y colocarse en una posición claramente mejor respecto del resto, a fin de obtener un rendimiento mayor. Es evidente que lo que llamé "línea de flotación" deja a todas por igual, en términos de subsistencia.

Lo que hoy se busca no es implementar soluciones digitales "one shot / one time", digo con esto, un único gran esfuerzo por única vez y en forma aislada. Eso no es a lo que llamamos transformarse sino renovar tecnología. Si bien esto puede ser atractivo y de utilidad en un momento determinado, la transformación digital de la cual hablamos promueve crear competencias digitales que permitan mejorar continuamente a las organizaciones a la vez que van capitalizando esas inversiones con retornos cortos que financien sucesivas implementaciones. Si a este mecanismo le añadimos prácticas y procesos de innovación, la transformación será por demás virtuosa, visible y tangible en beneficios cuantificables.

Las empresas deben evitar caer en la trampa de la "falsa transformación" digital.

Otra condición además de crear competencias digitales entre todos los colaboradores es lograr niveles progresivos de mejora y maduración en los procesos. A veces nos llama fuertemente la atención que oficinas expertas en procesos, organización y métodos son desmanteladas y en el mejor de los casos, reemplazadas por "oficinas de transformación", pero que no representan una evolución de lo anterior, sino implementar una función diferente y generando un vacío en una función relevante. 

Una fuerte función de "procesos" debería acompañar los procesos transformacionales logrando acelerar los tiempos de maduración de sus rutinas, ya que la transformación es una excelente consecuencia de la cultura de optimización y mejora continua. Es entonces que las capacidades digitales tales como la inteligencia artificial (AI), computación en la nube (Cloud) y data analytics comienzan a fluir naturalmente y no como una imposición tecnológica.

Mientras un elevado porcentaje de organizaciones se ufana de haberse adaptado a las nuevas formas de trabajo a la distancia, vemos que son solo una pocas que no llegan al 10% las que han adquirido índices de eficiencia que superan a su situación pre-pandemia. Y un número menor que ha "surfeado" la crisis como una gran oportunidad adquiriendo niveles de transformación y rentabilidad consecuente de entre 2 y 3 veces. No nos referimos solo a grandes organizaciones. Esto ha ocurrido con grandes, medianas y pequeñas; con unicornios y con startups.

En definitiva, la transformación digital no es un proceso que pueda convivir felizmente con la timidez. Estamos frente a nuevos tiempos de cambios profundos. Se requieren cuotas importantes de decisión y liderazgo. No estamos hablando de una simple mejora de procesos, sino de preparar a las organizaciones para el futuro. Un futuro que no dependerá tanto de cuándo esté lista una vacuna ni de las decisiones de un gobierno de turno. Esas variables escapan en general a nuestra entera voluntad.

Hoy debemos pensar en algo que llamamos "inteligencia híbrida"; es la mezcla del ingenio y poder de innovación humana con la inteligencia de los dispositivos. De esta forma es que se maximiza el talento humano, potenciándolo con la adecuada tecnología. Si queremos comprender cómo vamos a trabajar en 5 años, debemos intentar hacer eso hoy. Esa es precisamente la tendencia que nos debe mover.

Algunas claves de la inteligencia híbrida que impulsamos podemos resumirlas en:

• Formar, incorporar y mantener colaboradores ágiles.

• Establecer y mejorar prácticas y procesos de innovación.

• Formación de líderes transformacionales y gestores del cambio.

• Procesos maduros.

• Tecnologías de Inteligencia Artificial, Ciencia de Datos, Analytics, Machine Learning no solo en procesos periféricos sino en el corazón mismo del negocio.

• Optimización y automatización de procesos.

• Maximizar el uso de los recursos de la nube.

• Dotar a las prácticas tecnológicas de importantes niveles de ciberseguridad.

Y para ello no solo es importante emprender con decisión una verdadera transformación, sino que además hay que agregar agilidad. Los competidores ya han arrancado esta vertiginosa carrera o están dando sus primeros pasos. Quienes peguen primero podrán equivocarse, pero quienes se conformen con mantenerse expectantes, ya se han equivocado y puede que paguen esta espera demasiado cara. 

(*) Carlos Rozen es socio principal de Consultoría en Empresas en BDO Argentina