Quebró seis negocios pero nunca se rindió: hoy dirige un imperio de helados con Persicco y Guapaletas

Esteban Wolf dirige hoy Persicco, Chocorísimo y Guapaletas, marcas de helados que suman más de 80 locales en Argentina, empresas con presencia en Chile, Perú, México y España, y planean desembarcar en Colombia. Su historia comenzó a los 18 años, atravesada por deudas familiares y una cadena de emprendimientos que no lograron consolidarse hasta la actualidad. ¿Cómo hizo?

Desde adolescente asumió responsabilidades económicas, acentuadas cuando su padre volvió a quedar detenido por tercera vez y lo dejó con una deuda de u$s150.000. Intentó vender el auto familiar para cubrir parte del monto, pero descubrió que tenía documentación duplicada. Entonces, recibió una ayuda inesperada: un tío en Australia le envió el dinero para cubrir las deudas y un contenedor de camisas para vender y con la ganancia que sacaba pagar las deudas. "Fui al mercado central, alquilé una tablita y vendí todo. Así levanté la deuda", recuerda.

Su primera empresa fue de computación, sin conocimientos financieros. Vendió a empresas, recibió un cheque a 90 días que nunca pudo cobrar y debió cerrar. A partir de esa experiencia, aprendió, dice, que necesitaba entender costos, cobros y condiciones de pago.

Luego pasó a vender radiomensajes. Encontró un aviso en el diario, contactó a la empresa madre y se ofreció a trabajar solo a comisión. El negocio creció rápido, pero la irrupción del teléfono celular lo dejó fuera del mercado: tuvo que cerrar cinco locales y despedir a 30 empleados. No había previsto el impacto tecnológico ni contaba con un colchón financiero.

Le siguieron otros proyectos: venta de pasajes, compañas de fotografía con 100 comercios, servicios informáticos y un negocio de revelado de fotos. Cada iniciativa le dejó una enseñanza. En la campaña de fotografía, por ejemplo, no anticipó la reacción de la competencia: el mismo día, Kodak lanzó una acción masiva y su proyecto quedó eclipsado.

Más tarde ingresó al rubro farmacéutico con un retail y una droguería de genéricos. La operación creció hasta transformarse en una empresa de más de 300 personas, que luego vendió.

Para Wolf, ese cierre marcó el final de su etapa de "demostración". La gran enseñanza fue que no había que bajar los brazos; necesitaba probar, incluso dentro de su familia, que podía sostener un negocio estable tras varios fracasos.

Cómo llegó al negocio del helado

Tras vender su empresa, planeó tomarse sus primeras vacaciones largas. En una cena con amigos, el dueño de Chocorísimo le pidió que le comprara la empresa. Él rechazó la oferta porque ya tenía un proyecto tecnológico en marcha. Sin embargo, al regresar, el mismo empresario lo contactó otra vez: "Me dijo que lo tenía que ayudar".

Empezó a visitar la planta al mediodía. Detectó falta de controles, problemas administrativos y fallas en producción. Decidió aprender todo desde cero. "Descubrí que una inversión en equipamiento te cambiaba horas de trabajo", cuenta. Tras visitar una planta mayor, cerró la fábrica heredada y montó una nueva. Desde allí inició la expansión y las primeras exportaciones.

La sociedad que no funcionó

Al inicio, acordó con su socio que ambos trabajarían todos los días. Pero cuando la operación creció, su socio decidió un día que ya había trabajado mucho en su vida y que no quería seguir con las tareas diarias, solo pretendía cobrar como director sin trabajar y es por eso que se pactó que cobraría un pago mensual como adelanto de dividendos. "Él retiraba y yo reinvertía", resume Wolf. El esquema a largo plazo se volvió insostenible.

Cuando su socio decidió mudarse a España, Wolf le propuso la compra de su parte y cerrar la sociedad. Señala que no es viable gestionar un negocio en el que uno operaba y el otro no participa.

El empresario afirma que su enfoque nunca fue en el marketing sino en vender más, controlar costos y diversificar riesgos. "Argentina es un país donde el cliente puede dejar de pagarte y la justicia no te protege, entonces la defensa a ese modelo es vender más y ajustar desvíos", enfatiza.

Para acelerar el crecimiento, buscó alianzas con marcas que ya tenían tráfico. Chocorísimo era poco reconocida y hasta confundida; por eso cerró acuerdos con cadenas de empanadas, pizzas y milanesas. Después, una conversación con Mariano Tamborini le hizo replantear su estrategia: debía vincularse con empresas grandes y no con pequeños comercios.

El desafío de ingresar a Burger King

En su primera reunión, Burger King le pidió cumplir normas de calidad de Estados Unidos. La auditoría inicial le dio como resultado un "uno". Wolf llamó esa misma noche al gerente: "Me saqué un Uno, necesito un diez", recuerda que le dijo.

Durante un año y medio trabajó en los cambios: invirtió en la planta, recibió asistencia del equipo de calidad y atravesó por numerosas auditorías. Alcanzó un 9,58 y, meses después, concretó la primera venta. "Solo fui con la condición de pasar su compliance", resume.

La etapa actual y el valor de la certificación

Hoy Persicco, Chocorísimo y Guapaletas operan en varios países y preparan nuevas aperturas. Wolf considera que su método se forjó en base a errores y decisiones tomadas en cada etapa. "Los fracasos me ordenaron", asegura

Cuenta que, cuando lograron su primera certificación, la auditoría quiso felicitarlo. Él respondió: "No me felicites, ¡comprame! Tras aprobar, les dieron un año para conseguir la FSC 22000, justo cuando cambiaba a su nivel más exigente, ligado al bioterrorismo. Lo lograron.

Esa certificación les abrió puertas globales. Wolf recuerda una anécdota: al intentar entrar a un supermercado australiano, le preguntaron por su certificación internacional y solo mencionó RNE y Senasa. "La nada misma", resume. Nadie me volvió a atender el teléfono, hoy con el diario del lunes los entiende y les da la razón!.

Desde entonces comprendió que la certificación es el pasaporte mundial. "Si estás certificado, te puede compra cualquiera empresa en cualquier parte del mundo". Con esa lección, comprendió que la certificación internacional es lo que habilita a que hoy cualquier supermercado, desde Carrefour Malasia hasta Publix en Estados Unidos, puede validar su planta en una base mundial sin pedirle más documentos.

Cómo llegó a comprar Persicco y Guapaletas

Luego de una reunión en Brasil entendió que debía dejar de presentarse como marca premium y jugar como mainstream. Buscó asociarse con una empresa y apuntó a Persicco. Insistió durante un año y medio hasta conseguir una reunión con el dueño. Le dijo sin redeos: "No tengo plata para comprarte. Dame las llaves y el 50% y mañana sos rentable". Tras una negociación larga, acordaron una sociedad y Wolf unificó procesos para frenar las pérdidas.

Con Guapaletas ocurrió algo similar, aunque con más turbulencias. La decisión de asociarse en diciembre, el peor mes para una fábrica de helados, derivó en problemas operativos. En 2024, ante un nuevo pedido de inversión, volvió a proponer repetir el modelo de Persicco. El directorio se opuso, pero Wolf preparó una estrategia para derribar cada objeción y logró la aprobación. En diciembre la primera prueba de producción falló, pero en febrero firmaron la compra.

El emprendedor prefiere adquirir marcas ya instaladas. "Una marca nueva puede tardar una década en crecer y otra en consolidarse. Puede pegar o no pegar nunca", resume. Por eso defendió mantener el nombre Chocorísimo, pese a que muchos sugerían cambiarlo, en honor al creador del proyecto, Gustavo.

Admite que no domina el negocio del chocolate y por eso apuesta a comprar know-how. No busca ser heladero ni chocolatero: busca aprender, asociarse y escalar. Menciona los libros que marcaron su visión: "La Guerra de las Colas (Pepsi vs Coca-Cola) y "Padre Rico, Padre Pobre", relatos que muestran cómo se construyen empresas y se toman decisiones estratégicas.

La mejor estrategia comercial

Otra gran enseñanza es que "la asociatividad con diferentes empresas es clave. Esta forma de trabajar te permite crecer de la mano de otros. Muchas personas son muy celosas de su producto, pero estoy convencido de que, para expandirse es importante hacerlo junto a aliados y socios estratégicos", argumenta.

Entre sus decisiones más arriesgadas enumera invertir fuerte en certificaciones sin consenso interno y comprar empresas guiado más por convicción que por datos. Aún no cree haber alcanzado el éxito, pero aspira a consolidarse como empresario: "Yo soy un remador serial".

Sobre Argentina, es tajante: "Es el mejor país del mundo para vivir y emprender". Asegura que, pese a la crisis, el momento para actuar es ahora, con trabajo, equipos alineados y emprendedores que dejan de esperar condiciones ideales.