"Abrir más locales ya no es ganar más": los profundos cambios en el negocio de las franquicias

Durante años, el éxito dentro del mundo de las franquicias se medía solo en cuántos locales tenía la cadena. Más puntos de venta equivalía a más presencia, más facturación, más poder de marca. Ese manual ya no corre. En la 20ª Convención Nacional de Franquicias, organizada por la Asociación Argentina de Marcas y Franquicias junto a Somos Pymes como socio estratégico, y a la que asistió iProfesional, los líderes de algunas de las cadenas más grandes del país llegaron, sin ponerse de acuerdo, al mismo diagnóstico: la obsesión por crecer en cantidad cedió el paso a una pregunta más relevante y difícil de responder: ¿cuánto gana cada uno de los franquiciados?

"En materia de franquicias ya no se habla tanto de la cantidad de aperturas nuevas como principal objetivo", dijo Carlos Canudas, consultor con tres décadas en el sistema y moderador de uno de los paneles. "Lo que tenemos que hacer como franquiciantes es empezar a rentabilizar los puntos de venta."

La frase sonó casi como un manifiesto de época. Y los panelistas, uno por uno, la fueron ilustrando con sus propias experiencias. Ese cambio de lógica responde a un contexto económico más desafiante, pero también a una evolución del propio sistema, que dejó atrás la expansión acelerada como único indicador de éxito.

Sebastián Santiago, cofundador de Grido —la cadena de heladerías con más de 2.000 locales en cinco países—, explicó que el plan estratégico al 2035 no contempla abrir por abrir. Prevé pasar de 1.700 a 2.300 franquicias en Argentina, siempre que cada nueva apertura amplíe el mercado. La idea es no repartir la misma torta entre más bocas. "Vamos a ir a zonas donde el consumo de helados sea bajo para levantarlo. Pero no buscamos canibalizar la cadena."

El concepto de canibalización —que una nueva sucursal le quite ventas a otra ya existente— apareció de forma recurrente en loas paneles como el gran enemigo del modelo actual.

Alan Aurich, CEO de Havanna, que cuenta con cerca de 280 locales en la Argentina y más de 200 en el exterior, contó que ahora, antes de abrir un local, en una zona que pueda afectar a un franquiciado existente, lo llaman y le preguntan. "Si nos dice que le molesta, no lo abrimos", afirmó. La declaración sorprendió en una convención donde, históricamente, el franquiciante tenía la última palabra sobre la expansión.

Los clics cuentan

Este cambio también está atravesado por nuevas dinámicas de consumo. La irrupción del canal online, lejos de reemplazar al local físico, redefinió su rol.

Diego García, director ejecutivo de CVC Corp Argentina, el grupo dueño de Almundo, explicó que el modelo de negocio es abiertamente omnicanal: combina plataforma digital, sucursales y call center. "El cliente sigue valorando la atención personalizada en la compra de viajes", justificó.o abrir mejor

Algo similar planteó Belén Rodríguez, parte de la tercera generación familiar de Sinteplast, que opera más de 340 puntos de venta con su red de franquicias Colorshop. La compañía desarrolló un esquema en el que cada franquiciado tiene asignada su zona para operar también en el canal online, aunque reconocen que en su rubro la experiencia física sigue siendo determinante.

El desafío de cómo integrar ambos mundos sin generar conflictos también apareció en el caso de Cardón. Gabriel "Gabo" Nazar, fundador de la marca y responsable de Pampero —con más de 130 locales—, explicó que una de las claves fue redefinir el esquema de regalías para no perjudicar a los franquiciados. En ese esquema, el canal online lo gestiona la empresa franquiciante y, por cada venta que se concreta le paga una regalía al punto de venta correspondiente, de modo que el crecimiento online no compita con la red, sino que la complemente.

La convivencia entre ambos canales, coincidieron, es uno de los grandes desafíos del sistema.

El talón de Aquiles: franquiciados que no venden y modelos que envejecen

El cambio de foco hacia la rentabilidad trajo consigo una confesión incómoda que varios referentes del sistema hicieron públicamente por primera vez: durante años, las cadenas enseñaron más a operar, pero no tanto a vender.

Javier Vázquez, representante de la tercera generación de Springwall, empresa centenaria con 45 locales de colchones entre propios y franquiciados, fue el más directo: "Como franquiciantes tenemos que enseñarle a vender a los franquiciados. Estamos enseñándoles la operación, pero no les enseñamos a vender. Y la principal crítica de los franquiciados es 'no vendo, no vendo, no vendo'."

La observación apunta a una grieta del modelo tradicional donde el franquiciante suele centrarse en estandarizar procesos, imagen y logística, pero suele dejar la capacitación comercial en segundo plano. En un contexto de consumo deprimido, esa omisión se vuelve insostenible.

García de Almundo describió cómo al volver a la compañía hace dos años encontró exactamente ese problema. Su respuesta fue vender las oficinas propias más emblemáticas a los propios franquiciados y concentrar todos los recursos en contenido, producto, marketing y formación. "No solo capacitación transaccional o de venta, sino en destinos para que justamente puedan venderlos mejor", aclaró. La cadena, que cuenta con 188 puntos de venta y proyecta llegar a 210, realiza tres convenciones anuales con sus franquiciados, una generalmente en Buenos Aires y dos en destinos internacionales en tendencia.

Uno de los momentos más llamativos de la jornada llegó cuando Nazar, puso sobre la mesa otro problema que las cadenas maduras enfrentan: qué hacer con el franquiciado de treinta años de antiguedad que ya no tiene hambre de crecimiento, pero tampoco quiere cerrar.

"Los quiero invitar a que se retiren y no se quieren ir", dijo sin eufemismos. "Hay que mantener el hambre del boxeador nuevo para enfrentar a cada consumidor que pasa por la puerta cada día", agregó.

Pero el problema tiene una segunda capa, generacional. Los hijos de esos franquiciados pioneros, en muchos casos, tampoco quieren tomar el negocio. "Al hijo que nació siendo dueño de un Cardón no le cambia la vida serlo. A él se le pueden ocurrir diez cosas más divertidas que trabajar todo el día en un local, por más glamorosa que sea la marca", graficó.

Frente a ese vacío, el sistema empieza a delinear una respuesta: el multifranquiciado profesional. Ya no el emprendedor que pone su primer local con la indemnización, sino el operador con experiencia comercial que gestiona varios puntos a la vez. Canudas lo marcó como tendencia global: "El multifranquiciado es un perfil que empieza a buscarse, sobre todo para aquellos negocios que no son tan low cost y que dependen de un emprendedor que esté al frente."

Los números ya lo confirman. Colorshop tiene 340 tiendas ColorShop en manos de 190 socios, casi dos bocas por franquiciado en promedio. Almundo tiene un operador con ocho unidades. Cardón tiene franquiciados que también manejan locales de Pampero. El inversor que diversifica dentro del mismo sistema es hoy el perfil más buscado por las marcas que apuestan al crecimiento ordenado.

Aun con todos esos desafíos sobre la mesa, la foto general del sector fue optimista. Canudas cerró el panel con un dato: su consultora recibió 1.100 consultas para adquirir franquicias solo en el mes de marzo. El sistema, dijo, "está andando muy bien". La diferencia con el pasado es que hoy nadie en la sala aplaudía el número de locales. Lo que importa es lo que pasa adentro de cada uno de ellos, y eso, recién ahora, se está empezando a medir en serio.