Compraron empresas en crisis cuando nadie las quería y terminaron haciendo fortunas
Comprar una empresa cuando está creciendo suele ser "costoso". Cuando atraviesa una crisis, acumula deuda o sus dueños necesitan desprenderse de ella para conseguir liquidez, el precio puede ser muy diferente.
El problema, por lógica, es que también aumenta el riesgo, ya que detrás de una empresa "barata" puede haber activos deteriorados, deudas difíciles de negociar o un negocio que perdió definitivamente su mercado.
Algunos de los empresarios más conocidos del mundo construyeron parte de sus fortunas precisamente buscando esas oportunidades. No todos compraron compañías técnicamente quebradas y tampoco todas las operaciones terminaron bien.
Sin embargo, en varios casos encontraron negocios o activos que el mercado consideraba problemáticos y consiguieron convertirlos en plataformas para construir imperios.
Bernard Arnault adquirió un grupo quebrado para quedarse con Dior
Uno de los casos más conocidos es el de Bernard Arnault, quien encontró el punto de partida de su imperio del lujo en un conglomerado textil francés que atravesaba una profunda crisis financiera.
En 1984, el grupo Boussac, propietario entre otros activos de Christian Dior, estaba bajo control estatal debido a sus graves dificultades económicas. Arnault presentó un proyecto para hacerse cargo del grupo y encontró en Dior el activo que podía ser la pieza principal de su estrategia.
La operación requirió una combinación de capital familiar y financiamiento. La estructura utilizada para quedarse con Boussac rondó los u$s60 millones, de los cuales unos u$s15 millones provinieron de la familia Arnault y el resto fue financiado con apoyo de Lazard.
Arnault no intentó conservar todo el conglomerado tal como estaba. Su estrategia fue desprenderse de buena parte de los negocios que consideraba menos atractivos y concentrarse en los activos con mayor potencial. Dior terminó siendo mucho más importante que el grupo textil que había comprado para llegar hasta allí.
Años después, Arnault aprovechó la disputa por el control de LVMH y se convirtió en su principal accionista. La operación transformó aquella adquisición realizada durante la crisis de Boussac en uno de los primeros capítulos de la construcción del mayor conglomerado mundial del lujo.
Carlos Slim aprovechó la crisis de México para comprar barato
Carlos Slim siguió una lógica diferente. En su caso, la oportunidad apareció durante una de las mayores crisis económicas de México. En 1982, el país atravesaba un colapso caracterizado por inflación, fuertes tasas de interés, devaluación y problemas de deuda.
Mientras muchos inversores buscaban sacar su dinero del país, Slim comenzó a comprar empresas y activos cuyos precios habían caído fuertemente. Entre las operaciones realizadas durante aquellos años estuvo la compra de Seguros de México por u$s13 millones en 1984.
Al año siguiente adquirió la cadena minorista Sanborns por unos u$s30 millones, y en 1986 destinó alrededor de u$s50 millones a Minera Frisco.
La estrategia no consistía simplemente en comprar empresas que perdían dinero. Slim buscaba compañías con activos concretos, negocios conocidos y posibilidades de recuperación. Esos activos fueron incorporándose a Grupo Carso y terminaron formando una estructura empresarial mucho más amplia.
El salto más importante llegó en 1990, cuando el consorcio encabezado por Slim ganó la licitación para adquirir el 51% del control de Telmex, la compañía estatal de telefonía. La operación tuvo un valor de alrededor de u$s1.800 millones y convirtió a las telecomunicaciones en uno de los pilares de su fortuna.
Warren Buffett compró una empresa barata y después hizo algo inesperado
El caso de Warren Buffett es especialmente interesante porque muestra que una compañía barata no necesariamente es un buen negocio.
Buffett comenzó a comprar acciones de Berkshire Hathaway en 1962, cuando la empresa textil atravesaba graves problemas. La compañía había acumulado pérdidas durante años y sus activos textiles tenían dificultades para generar rendimientos adecuados.
El atractivo estaba principalmente en el precio. Buffett compraba las acciones por alrededor de u$s7,50, mientras que el capital de trabajo por acción rondaba los u$s10,25 y el valor contable llegaba a unos u$s20,20.
Pero la apuesta por la industria textil no terminó como Buffett esperaba. En 1985 decidió cerrar definitivamente esa actividad después de décadas de problemas. El propio Buffett reconoció que había cometido un error al mantener el negocio durante tanto tiempo.
Lo que convirtió a Berkshire en una historia extraordinaria fue otra cosa: Buffett utilizó la compañía como una plataforma para reinvertir el capital en negocios mucho más rentables. En 1967, por ejemplo, el dinero generado por el negocio textil ayudó a financiar la entrada en el negocio de seguros.
Así llegaron con el tiempo adquisiciones e inversiones en compañías como GEICO, See's Candies y Nebraska Furniture Mart. La gran lección de Berkshire fue que comprar barato una empresa en dificultades no necesariamente genera valor por sí mismo, sino que puede servir como punto de partida para construir algo completamente diferente.
John Malone convirtió una empresa endeudada en un gigante del cable
John Malone encontró su oportunidad en otro sector: la televisión por cable estadounidense. En 1973, Malone llegó a Tele-Communications Inc. (TCI), una compañía que atravesaba serios problemas financieros.
La empresa tenía sistemas de cable poco atractivos y una enorme carga de deuda, pero Malone vio posibilidades en la generación de flujo de caja y en la consolidación de un sector que todavía estaba fragmentado.
Durante los años siguientes, Malone utilizó TCI como plataforma para realizar adquisiciones y aumentar su escala. La compañía llegó a acumular alrededor de u$s11.000 millones de deuda, pero también consiguió construir una de las mayores redes de cable de Estados Unidos.
La recompensa llegó en 1998, cuando AT&T acordó adquirir TCI. La operación terminó valorándose en aproximadamente u$s48.000 millones, incluyendo la asunción de deuda y otras obligaciones.
El caso de Malone demuestra otra forma de aprovechar una compañía problemática: no necesariamente hay que comprar barato y vender rápido. También se puede tomar una empresa endeudada, consolidar un mercado fragmentado y convertir la escala en el principal activo.
Lakshmi Mittal y su estrategia de comprar empresas que necesitaban una segunda oportunidad
En la industria del acero, Lakshmi Mittal desarrolló durante décadas una estrategia basada en adquirir plantas y compañías que necesitaban capital, modernización o una transformación operativa.
Su primera gran operación internacional llegó en 1989, cuando tomó en arrendamiento la Iron & Steel Company of Trinidad & Tobago. Después siguieron adquisiciones en México, Canadá, Alemania, Kazajistán, Estados Unidos, Francia, Rumania, Polonia y otros mercados.
La estrategia permitió a Mittal construir una escala internacional que hubiera sido difícil de alcanzar mediante crecimiento orgánico. Muchas de las compañías adquiridas habían sido estatales o atravesaban problemas que exigían nuevas inversiones y cambios en su gestión.
En 2006 llegó la operación que cambió definitivamente su posición en la industria. Mittal Steel adquirió el control de Arcelor, uno de los mayores productores de acero del mundo. La operación incluyó aproximadamente u$s10.200 millones en efectivo, acciones y la asunción de unos u$s12.800 millones de deuda y obligaciones de arrendamiento de Arcelor.
La operación dio origen a ArcelorMittal, uno de los grandes gigantes globales del acero. En este caso, la oportunidad no surgió de comprar una empresa pequeña y quebrada, sino de aplicar durante años la misma lógica: adquirir activos industriales, aumentar la escala y mejorar su competitividad.
Kirk Kerkorian hizo una fortuna comprando activos cuando estaban deprimidos
Kirk Kerkorian siguió durante décadas una estrategia basada en activos cuyo valor podía cambiar radicalmente dependiendo del momento del mercado.
En 1969, adquirió el control de Metro-Goldwyn-Mayer (MGM) y posteriormente utilizó la marca y los activos de la compañía para desarrollar una fuerte presencia en Las Vegas. La combinación entre cine, hoteles y casinos terminó convirtiéndose en una de las características más particulares de su carrera empresarial.
Kerkorian también compró terrenos y hoteles cuando consideraba que estaban subvaluados. En 1962 había adquirido terrenos en Las Vegas por u$s960.000 y posteriormente la explotación de esos activos le permitió obtener importantes ganancias.
En 1985 compró el 30% de MGM Grand Hotels que todavía no controlaba por u$s126 millones y meses después vendió los hoteles de Las Vegas y Reno a Bally Manufacturing por u$s440 millones.
Más adelante volvió a comprar MGM por unos u$s1.300 millones en 1996, mientras que en 2005 Sony y sus socios terminaron pagando aproximadamente u$s4.900 millones por el estudio. Su carrera mostró hasta qué punto un empresario puede ganar dinero comprando, transformando y revendiendo activos en distintos momentos del ciclo.
Qué tienen en común quienes compraron empresas en crisis
Los casos son muy diferentes entre sí, pero comparten que ninguno se limitó a comprar una compañía porque fuera barata.
Arnault encontró a Dior dentro de un conglomerado quebrado. Slim buscó activos mexicanos durante una crisis en la que otros inversores huían del país. Buffett descubrió que una empresa textil barata podía servir como vehículo para construir otro negocio.
Asimismo, Malone utilizó una compañía endeudada para consolidar el mercado del cable y Mittal construyó escala comprando siderúrgicas que necesitaban una transformación.
La diferencia entre esas historias y las operaciones que terminaron mal estuvo en lo que ocurrió después de la compra. El precio de entrada puede generar una oportunidad, pero el verdadero negocio aparece cuando el comprador encuentra una manera de crear más valor del que pagó.