Tres hermanos que a los 20 años salvaron el negocio familiar y crearon la marca Acubat

La muerte de su padre puso a Luz, Leandro y Ariel Valbuena al frente de la empresa familiar cuando apenas superaban los 20 años. Al analizar las cuentas encontraron cinco años de ventas en caída y pérdidas todos los meses. Con un socio que había acompañado al fundador desde el inicio y una marca que concentraba gran parte de la facturación, los hermanos se dieron un año para cambiar el rumbo. Crearon una marca propia, desarrollaron el servicio a domicilio y transformaron el modelo de negocio.

Julio de 2011 marcó el comienzo de una nueva etapa para los tres hermanos.Carlos Julio Valbuena, su padre, había muerto después de una larga enfermedad y ellos tuvieron que hacerse cargo de la empresa familiar.

Los tres ya trabajaban en el negocio. Conocían las sucursales, a los empleados y a los clientes. Lo que todavía no conocían era la situación financiera de la compañía. La empresa tenía siete locales dedicados a la venta y cambio de baterías de la marca Varta. También contaba con un socio que había acompañado a Julio durante años.

Antes de morir, su padre les había planteado qué debían hacer cuando él ya no estuviera. Él constantemente nos repetía, "cuando yo no esté, ustedes lo que tienen que hacer es separarse", recuerda Ariel Valbuena, director de Acubat.

La decisión no era solamente empresarial. El socio había compartido con su padre la construcción del negocio y también formaba parte de la vida familiar. "Él y mi papá construyeron la empresa. Ellos dos fueron un apoyo incondicional en los comienzos, pero cuando mi viejo falleció, nosotros sabíamos que queríamos seguir nuestro camino por otro lado", explica Luz Valbuena, directora de Marketing de Acubat. Los hermanos tenían que decidir qué parte del negocio querían conservar.

Cómo fue la decisión de quedarse con tres sucursales

Vender la empresa no estaba entre las alternativas que evaluaban. Los tres ya trabajaban allí y conocían el funcionamiento de las sucursales. Leandro recuerda que le gustaba atender a los clientes y que siempre había considerado al negocio como parte de su vida.

Pero antes de asumir el control tuvieron que evaluar cuánto podían manejar. Ariel buscó opiniones entre personas cercanas antes de tomar la decisión. Una de las respuestas que recibió apuntó a la edad de los tres hermanos y a la cantidad de responsabilidades que estaban por asumir.

"Ustedes son muy jóvenes. Recién están arrancando a manejar una empresa, son muchas sucursales y empleados", fue el planteo que recibió. La recomendación fue avanzar de manera gradual, dividir los locales y adquirir experiencia antes de pensar en una expansión.

De las cinco sucursales que estaban en juego, los hermanos se quedaron con tres. Ariel tuvo que comunicarle la decisión al socio de su padre. La conversación fue difícil porque iba más allá de lo profesional, compartían cumpleaños, reuniones y encuentros familiares.

"Me acuerdo que su primera reacción fue: ¿No me querés comprar? Y yo le dije que no", cuenta. Llegaron a un acuerdo y los tres hermanos continuaron solos. Pero, aun no sabían que el problema principal de la empresa estaba en otro lugar.

Cinco años vendiendo menos

La empresa tenía clientes, locales y dinero que ingresaba todos los días. Para los hermanos, eso era una señal de que el negocio funcionaba. La revisión de los números mostró otra realidad. "Recuerdo haber pasado todo el día en la oficina mirando el historial de ventas de las sucursales junto con Luz y Leandro", dice Ariel. Allí encontraron que las ventas habían caído durante cinco años consecutivos. "Teníamos la empresa, entraba plata y pensábamos que iba a estar todo bien. Iba a ser algo fácil de llevar y de repente vimos que los números estaban en rojo", agrega.

Los hermanos tampoco tenían herramientas para analizar qué estaba ocurriendo. No contaban con un programa de facturación y todavía no manejaban conceptos básicos de gestión y rentabilidad. Ariel hizo una cuenta sobre el tiempo que tenían para reaccionar. La primera pregunta fue dónde estaba la pérdida y apareció al analizar lo que sucedía dentro de los locales.

Por qué el problema estaba en la venta

Los clientes ingresaban a las sucursales, pero no compraban. Los vendedores atendían y despachaban productos, pero no existía un proceso comercial que permitiera entender qué necesitaba cada persona y acompañarla hasta el cierre de la operación.

"La gente llegaba, pero se iba sin la batería. No había protagonismo del vendedor en la entrevista. En ningún momento se proponía el cierre, se asesoraba al cliente o se indagaba", indica Ariel Valbuena.

Los hermanos también descubrieron que tenían una limitación para resolver el problema por sus propios medios. Ellos habían aprendido el negocio de las mismas personas que ahora necesitaban cambiar la manera de vender. Por eso buscaron ayuda externa, contrataron un coach comercial y comenzaron a capacitar al equipo. El objetivo era modificar la forma de atender a los clientes y darles herramientas para vender.

"Empezamos a capacitar al equipo para dejar de ser víctimas y pasar a ser protagonistas", cuenta Ariel. Luz dice que el cambio comenzó a verse en los vendedores. La capacitación les dio argumentos para ofrecer los productos y responder las consultas de los clientes. Además, "los vendedores tomaron más entusiasmo y confianza. Tener herramientas y argumentos a la hora de ofrecer los productos se fue reflejando en las ventas", señala.

Cómo fue afrontar los problemas del negocio en un contexto familiar

Mientras intentaban ordenar las ventas y las cuentas, los tres hermanos también tenían que aprender a trabajar juntos. Las discusiones sobre la empresa empezaron a afectar la relación personal. Algunos problemas quedaban sin resolver y las diferencias del trabajo terminaban trasladándose a la vida familiar. Hubo momentos en los que dejaron de hablarse. También tuvieron que enfrentar una operación que terminó generando una pérdida para la empresa.

Un cliente pidió unas 50 baterías y ofreció pagar a 30 días. Los hermanos realizaron las verificaciones antes de concretar la venta, pero los cheques no tenían fondos.

La empresa que parecía tener la cuenta bancaria en orden terminó acumulando rechazos y perdió dinero con la operación. La experiencia se sumó a las dificultades que ya tenían para controlar el negocio.

El día que dejaron de conseguir las baterías

Para entonces, los hermanos tenían cinco locales y Varta representaba cerca del 80% de las baterías que comercializaban. El cierre de las importaciones cambió el escenario. La empresa no podía reponer la mercadería que necesitaba para mantener las ventas. La alternativa era buscar otra marca, pero los hermanos eligieron otro camino: crear la propia. Así nació Acubat.

La decisión implicaba vender un producto que todavía no existía y convencer primero a los vendedores y después a los clientes. Al comienzo, los empleados ofrecían la nueva batería como una alternativa mientras los compradores seguían preguntando por Varta.

Los hermanos tuvieron que trasladar a la nueva marca el conocimiento que habían construido durante años en los locales y apoyarse en la relación que mantenían con sus clientes. Con el tiempo, las ventas de Acubat crecieron. También aumentaron las compras al proveedor, lo que permitió trabajar sobre los costos y mejorar el resultado. La empresa volvió a crecer y llegó a siete sucursales.

El problema de crecer dependiendo de los dueños

A medida que aumentaba el tamaño de la empresa, los hermanos comenzaron a detectar que muchas decisiones seguían pasando por ellos. Un episodio relacionado con la pérdida de mercadería en uno de los depósitos los llevó a revisar el control del stock.

La situación también los obligó a separar dos conceptos: confianza y control. A partir de allí comenzaron a crear equipos y áreas para distribuir responsabilidades. La intención era dejar parte de la operación en manos de otras personas y dedicar más tiempo a las decisiones de la empresa. También buscaron aumentar el valor de cada venta. Un cliente podía permanecer entre 30 y 40 minutos en una sucursal, pero la compra de una batería era algo que, en general, volvía a ocurrir varios años después. Los hermanos empezaron entonces a incorporar productos complementarios.

Viajaron a China para buscar proveedores y sumaron arrancadores, aerosoles, herramientas y otros productos que comenzaron a comercializar bajo la marca Acubat. El objetivo era ampliar la oferta y reducir la dependencia de una sola categoría.

La siguiente prueba llegó con la pandemia. Acubat pudo volver a operar a los 15 días porque su actividad fue considerada esencial. Los vehículos que habían permanecido detenidos durante las primeras semanas generaron una demanda de baterías. Sin embargo, algunos clientes no podían trasladarse. Uno de los hermanos empezó a hacer instalaciones a domicilio con su propio auto.

Después de ese período apareció otra dificultad. La empresa tenía clientes que conocían la marca, pero no lograba captar con la misma facilidad a quienes recurrían a concesionarias y talleres. En una consultoría encontraron un dato que hasta entonces no habían convertido en argumento comercial. Podían cambiar una batería en 15 minutos. Ese tiempo se convirtió en el eje de la propuesta de valor, podía ser una razón para elegirlos.

La comunicación empezó a mostrar la rapidez del servicio. La empresa trasladó ese mensaje a Instagram, Geogle y los locales. También se trabajó con los vendedores para incorporarlo a la conversación con los clientes y la empresa empezó a vender más.

Cómo fue abrir una casa de baterías dentro de un estacionamiento

La apertura de una sucursal en el estacionamiento del Paseo de la Plaza fue otra apuesta disruptiva de Acubat. La inversión era baja y el objetivo inicial era posicionar la marca en una zona de alto tránsito y sin competidores cercanos. "Estamos en una ubicación bárbara, podemos cambiar baterías en todas esas zonas", explica Ariel.

El crecimiento también obligó a profesionalizar la empresa. Un robo de mercadería les mostró a los hermanos que la confianza debía estar acompañada por controles y procesos. A su vez, Acubat amplió su oferta y desarrolló una marca propia para dejar de depender exclusivamente de la venta de baterías. Detrás del crecimiento del negocio aparece también el vínculo familiar como uno de los grandes activos de la empresa. "Acubat es mi vida, es todo para mí. Acubat es ver a mi papá todos los días. Así que realmente tengo un compromiso por todo lo que él creó", cierra Luz.