Cómo hizo Durax, la mítica marca de los platos ámbar, para renacer de las cenizas
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Puntos importantes
Ex-empleados recuperaron la fábrica en 2002 tras su quiebra. Hoy, como cooperativa, producen 250.000 piezas diarias.
Profesionalizaron la gestión e invirtieron en tecnología para exportar a seis países.
El reto actual es sostener la industria nacional, elevar la competitividad y atraer al público joven.
"Durax toda la vida". La frase todavía alcanza para traer a la memoria los vasos de vidrio famosos por su resistencia y esos platos color ámbar que formaron parte de las mesas familiares. Detrás de esa marca que muchos argentinos reconocen desde chicos hay una fábrica que cerró, trabajadores que volvieron a ponerla en marcha y una cooperativa que hoy, según su gerente comercial, reúne a 220 personas, produce unas 250.000 piezas diarias y exporta a seis países.
Para que la vajilla de vidrio Durax siguiera llegando a las mesas hubo que reconstruir una planta saqueada, recuperar clientes, aprender a administrar una empresa y reemplazar hornos sin dejar a los trabajadores afuera. Ahora, el desafío es sostener ese recorrido con costos más altos, competencia importada y nuevas generaciones que no crecieron viendo aquellas publicidades.
"La razón de ser de la cooperativa, más allá de los objetivos económicos, es mantener los puestos de trabajo y mejorar el bienestar de nuestros trabajadores. Obviamente, eso no se puede lograr sin rentabilidad, sin resultados económicos", explica a iProfesional Hernán Bucci, gerente comercial de la Cooperativa de Trabajo Cristal Avellaneda, fabricante de Durax.
Bucci lleva 11 años en la organización. Entró en 2015 al área contable y asumió la gerencia comercial en 2020. Es contador, se especializó en marketing y finanzas y cursó un MBA. Su padre, Antonio Bucci, había llegado antes, cuando los asociados decidieron incorporar una gerencia profesional.
Ninguno de los dos estuvo entre quienes fundaron la cooperativa. Esa parte de la historia pertenece a los trabajadores que perdieron su empleo cuando cerró Cristalux, la empresa que fabricaba la marca.
De Cristalux a la cooperativa que formaron 60 trabajadores
Según la reconstrucción de Bucci, los orígenes industriales se remontan a 1896, con Cristalerías Papini, que luego se convirtió en Cristalux. La compañía llegó a tener 1.200 trabajadores en su época de mayor actividad, cuando los procesos requerían más tareas manuales. Al cerrar sus puertas, a fines de los años noventa, todavía empleaba a unas 600 personas.
Quedarse sin trabajo en la antesala de la crisis de 2001 era un golpe difícil de amortiguar. Quienes habían dedicado años a un oficio tan específico como la fabricación de vidrio dependían, en buena medida, de encontrar lugar en otra cristalería. La planta, mientras tanto, permaneció deshabitada durante unos dos años y sufrió saqueos.
En 2002, un grupo de 60 extrabajadores constituyó la cooperativa para recuperar la producción con los recursos disponibles.
"Comenzaron de la nada, prácticamente prensando y soplando el vidrio de manera manual, y poco a poco fueron creciendo hasta volver a automatizar el proceso productivo", relata Bucci. Al principio trabajaban con hornos chicos, de 500 kilos. Entre 2005 y 2008 lograron automatizar procesos y aumentar la capacidad.
Saber fabricar, sin embargo, no resolvía todo. Después de la quiebra, conseguir crédito de los proveedores era una dificultad más, y los asociados tenían que tomar decisiones de gestión para las que no tenían experiencia.
"Eran trabajadores con mucha experiencia en la fabricación de vidrio, hicieron realmente un trabajo titánico, pero nunca habían estado al mando de una compañía", señala el gerente.
Hacia 2010 decidieron incorporar una gerencia profesional, encabezada por Antonio Bucci y Cora Pena. Desde entonces, según el entrevistado, la cooperativa empezó a generar excedentes y a reinvertirlos en el negocio.
La producción diaria pasó de unas 80.000 unidades a las 250.000 actuales. También cambió la oferta de la planta. En aquella etapa fabricaban vajilla celeste, con una demanda limitada. Las inversiones permitieron ampliar los diseños, sumar maquinaria y desarrollar moldes propios.
Una de las pruebas más exigentes llegó entre diciembre de 2021 y mayo de 2022. El horno que tenían alcanzó el final de su vida útil y debieron frenar la producción durante seis meses para reemplazarlo. Bucci asegura que durante ese período no suspendieron ni desvincularon a nadie.
El horno inaugurado en 2022 tiene el doble de capacidad que el anterior y es el único que está en funcionamiento. Alimenta cuatro líneas que fabrican vasos, platos, chops, compoteras y ensaladeras.
En la planta de Avellaneda las materias primas se funden a 1.550 grados. Allí mismo se hacen los moldes, se decoran las piezas y se embalan los productos. Incorporar procesos que antes estaban tercerizados les dio velocidad para lanzar líneas y mayor control sobre los costos, aunque siguen comprando maquinaria e insumos especializados, algunos del exterior.
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La producción es continua. Según explica el gerente, encender el horno demanda aproximadamente 25 días y apagarlo requiere otro período similar. Una interrupción, por lo tanto, no se resuelve deteniendo una máquina y poniéndola en marcha al día siguiente.
Esa característica había sido especialmente importante durante la pandemia. En los primeros meses, fabricar envases de vidrio les permitió mantener actividad como industria esencial. Después, con la flexibilización de las restricciones, retomaron las líneas de vajilla.
Bucci recuerda que el cierre de los bazares generó incertidumbre al comienzo, pero que más adelante el consumo creció con las personas pasando más tiempo en sus casas.
"Siempre la diversificación de los negocios mitiga en algún punto los riesgos a los que una compañía está expuesta", reflexiona.
Las exportaciones y la competencia con la vajilla importada
El salto productivo obligó a buscar compradores más allá de la Argentina. Con la participación local que tenía la marca, el mercado doméstico no alcanzaba para absorber el volumen adicional, explica Bucci. La expansión llegó a:
- Brasil
- Uruguay
- Paraguay
- Bolivia
- Ecuador
- México
Según el gerente, la cooperativa destina al exterior un volumen equivalente a entre el 20% y el 25% de su capacidad productiva. En Brasil vende directamente a grandes cadenas, con Carrefour como principal socio comercial; en Uruguay trabaja con un distribuidor exclusivo.
Bucci describe una expansión acelerada desde 2022 y afirma que, hasta el año pasado, triplicaron año a año el récord de exportaciones. Este año, en cambio, el objetivo es sostener lo logrado.
"Por una cuestión de competitividad estamos manteniendo el nivel del año pasado, no creciendo", explica. El ejecutivo atribuye ese freno al incremento de los costos energéticos en dólares y su impacto en la competitividad.
La idea es conservar los mercados abiertos y retomar el crecimiento cuando mejoren los costos o se amplíe la producción. Según Bucci, la planta utiliza entre el 75% y el 80% de su capacidad, de modo que todavía tiene margen para fabricar más.
En el mercado argentino de vajilla de vidrio, Bucci ubica a Durax como marca líder, con una participación cercana al 30%, medida en toneladas. Calcula que las marcas extranjeras, en conjunto, concentran alrededor del 50%.
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Las dificultades también alcanzan a otros fabricantes. El balance y los desafíos de Rigolleau, analizados por iProfesional en julio, muestran el peso de una demanda débil, los costos energéticos y la competencia importada sobre la industria del vidrio.
Bucci evita reducir la disputa con China a una cuestión de precios bajos. "Los últimos años China ha mejorado muchísimo la calidad de sus productos", reconoce. Y agrega que el precio no es su único argumento competitivo. "De hecho, tiene mucha variedad y muy buena calidad de vidrio".
Frente a esa competencia, enumera las fortalezas propias. "Nuestras principales ventajas competitivas son la marca, la durabilidad de los productos, nuestra fortaleza en el canal de distribución y el trabajo mancomunado que venimos haciendo desde hace muchos años en toda la cadena de valor con nuestros proveedores y clientes", afirma.
En la Argentina, la red comercial incluye:
- Distribuidores nacionales
- Mayoristas regionales
- Supermercados, entre ellos Carrefour y Coto
- Tiendas oficiales en Mercado Libre y Tienda Nube
La apuesta se inscribe en el crecimiento del comercio electrónico en Argentina. En Durax, ese canal todavía representa alrededor del 1% de las ventas, según Bucci, y la meta es llevarlo al 5% el año próximo. La venta directa busca ampliar el acceso sin romper el esquema comercial de los distribuidores.
"La idea es mantener el escalonamiento de precios que generamos entre distribuidores, grandes mayoristas y supermercados", explica.
Como referencia al momento de la entrevista, Bucci menciona un precio al público de alrededor de $1.200 por un plato y de $14.900 por un set de vajilla. Son valores sugeridos por la marca y cada comercio define el precio final.
De "Durax toda la vida" a las nuevas generaciones
La memoria afectiva es una ventaja, pero tiene un límite generacional. Según Bucci, la marca conserva especial relevancia entre personas mayores de 40 o 50 años, que tuvieron contacto con la publicidad televisiva.
"El desafío hoy en día es llegar a las nuevas generaciones, transformarnos en una marca relevante para los jóvenes, y toda nuestra estrategia de comunicación y el desarrollo de productos está enfocada en este nuevo segmento", cuenta.
La primera mudanza es una de las ocasiones que identificaron para acercarse a ese público. Por eso desarrollan sets para equipar una casa y para regalar a quienes se independizan.
La comunicación se concentra en el marketing digital, con presencia en redes sociales. La renovación también pasa por los colores, las terminaciones y los diseños.
"Hoy en día fabricamos nuestra propia moldería y tenemos nuestra propia planta de decorado, lo cual nos permite desarrollar con mucha mayor velocidad nuevas líneas de productos y poder diferenciarnos en góndola a través del diseño", explica.
Por qué Durax mantiene su producción nacional frente a la importación
El crecimiento, sostiene Bucci, se financia con la reinversión de excedentes. Reconoce el acompañamiento municipal y provincial, pero afirma que la cooperativa alcanzó la autosuficiencia hace tiempo.
Ante la posibilidad de mudar la fabricación al exterior, el gerente vuelve al propósito de la organización. "Sabemos que vamos en contra de la corriente en este momento", admite, al referirse a las industrias que pasan a importar sus productos.
"En nuestro caso, la razón de ser de la cooperativa es mantener los puestos de trabajo y crecer con la gente adentro", afirma. Bucci reconoce que hubo momentos de la historia en los que sostener la producción nacional resultó más sencillo y que el presente plantea mayores desafíos. "Pero tenemos que seguir buscando vías de crecimiento alternativas para mantener los puestos de trabajo y continuar fabricando en Argentina", sostiene.
