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Asociatividad empresaria en tecnologí­a: ¿utopí­a o realidad?

Asociatividad empresaria en tecnologí­a: ¿utopí­a o realidad?
Norberto Caniggia, de C&S, analiza en esta nota los obstáculos que enfrentan las organizaciones gremiales que agrupan a las compañías 
Por Norberto Caniggia, presidente de C&S
27.09.2011 23.45hs Tecnología

Todos escuchamos hablar de las ventajas que implica la asociatividad empresarial.

De qué manera podemos potenciarnos, cómo aprovechar las habilidades y ventajas de cada una de las partes para lograr un resultado que supere a la suma de los componentes.

Sin embargo, hasta el momento, se han visto pocas excepciones que hayan tenido éxito pues en la mayoría de los casos el proyecto concluyó de una manera traumática para los participantes.

Muchas cámaras, instituciones,  organismos públicos y privados enuncian entre sus postulados el apoyo a la asociatividad empresarial como una herramienta clave para la generación de escala y competitividad.

Ahora bien, si comenzamos a analizar nos encontramos con diferencias de criterios en cuanto a qué encierra el término asociatividad, cómo llevarlo a la práctica, cómo desarrollarlo y esa es una de las razones por la cual, los presupuestos asignados a subsidios para alentar la formación de grupos asociativos o impulsar su crecimiento e internacionalización, en general, se encuentran subejecutados.

Luego de abordar alguna literatura referida a esta cuestión,  y de recurrir a un diccionario temático, podríamos decir que “la asociatividad empresarial es la unión de voluntades, iniciativas y recursos por parte de un grupo de empresas, alrededor de objetivos comunes”.

La definición parece obvia y fácilmente accesible para un pequeño grupo de empresas que se decidan a iniciar un camino en común.

Es un proceso que exige compromiso, persistencia y disciplina, pero fundamental e inicialmente debe estar cimentado en una gran confianza y comunión de valores.

Dos “insumos” que suelen escasear en una sociedad en crisis de credibilidad como la que estamos viviendo.

Desarrollar un grupo asociativo implica trabajar cooperativamente, en alianza, en conjunto, lejos de resultados cortoplacistas pero sin dejar de lado la concreción de las metas planteadas, que contribuyan a mejorar la situación de cada uno, a través del desarrollo del conjunto.

Principales deficiencias de las pymes
Las Pymes argentinas, verdadero motor de la economía y generación de puestos de trabajo, necesitan revertir sus deficiencias.

Todas ellas son absolutamente salvables y superables, sólo falta poner en práctica procesos de estandarización y profesionalización que mejoren la eficiencia y aumente la competitividad de sus productos y servicios.

Calificación en áreas no específicas
En general, las pequeñas empresas surgieron como un emprendimiento del fundador, con gran visión y conocimiento de su negocio pero sin formación en las habilidades que hacen al buen manejo de una empresa: internacionalización, financiamiento, gestión de las distintas áreas, etc.

Tampoco se suele contar desde el inicio con los profesionales que puedan asesorar en todo aquello que haga a un sano crecimiento y administración.

Visión
En general, sólo el fundador/emprendedor tiene claro hacia dónde quiere hacer navegar a su empresa y, seguramente, lo tiene muy claro y grabado a fuego en sus decisiones, pero no lo formaliza, ni lo difunde, ni permite que sus colaboradores lo conozcan, con lo cual, cualquier inconveniente en el rumbo prefijado, sólo puede ser subsanado por él.

Capacidad estratégica
Los vaivenes que caracterizaron a nuestra vida política y económica en los últimos años (cada uno puede colocar la cantidad que le resulte adecuada) hicieron de los pequeños empresarios, verdaderos pilotos de tormenta, bomberos de catástrofes y tantas otras actividades de riesgo que le restaron tiempo y esfuerzo para dedicarse a los procesos de planificación y armado de las tácticas que le permitieran plasmar las estrategias que, seguramente, deambulaban por su cerebro pero que no podía difundir.

Información del entorno y del mercado
Si bien en los últimos tiempos se verifica un saludable esfuerzo de parte de las cámaras empresariales y organismos públicos y privados, en hacer más accesibles los datos del entorno y el mercado, no se evidencia una sana práctica de parte de los pequeños empresarios para acceder, utilizar y convertir esos datos en información y esa información en conocimiento. De todas maneras, se está en el camino correcto.

Innovación tecnológica
Distintos acontecimientos de las últimas décadas, políticos y económicos, desalentaron la inversión en tecnología por falta de previsibilidad que permitiera garantizar no sólo el recupero de la inversión sino, ni siquiera el pago de las obligaciones contraídas.

La modificación permanente de las reglas de juego dentro de los subescenarios políticos (legal, económico, financiero) generan una posición más conservadora a la hora de tomar una obligación para realizar proyectos de innovación tecnológica.

Es justo también destacar que estos problemas se fueron atenuando en los últimos años, gracias a las distintas líneas de créditos y subsidios vigentes.

Políticas de capacitación
Muchas veces, la falta de efectividad y eficiencia es producto de la falta de capacitación que permita dimensionar la necesidad de implementación de un sistema de gestión de calidad y políticas de mejoramiento de procesos que logren encaminar la operatoria cotidiana

Organización del trabajo
Asociado con la falta de políticas de capacitación e implantación de un sistema de gestión de calidad, la desorganización producto de planes de producción, asignación eficiente de recursos es una variable que agrega costos innecesarios a la estructura de la pequeña empresa.

Beneficios de la asociatividad empresarial

Reducción de costos: La posibilidad de utilización de recursos en forma asociativa permite su uso racional cuando una sola empresa no puede justificar su disposición en forma exclusiva.

Incremento de la capacidad de producción: De esta manera se puede acceder a requerimientos que, de otra manera, se deberían rechazar por no poder cumplimentar los factores de escala.

Establecimiento de canales propios de marketing y comercialización: Las tareas vinculadas a los servicios de soporte son más efectivas si se realizan dentro de un marco asociativo que permita a los prestatarios del servicio tener una previsibilidad de requerimientos que establecer áreas sin la profesionalización adecuada o requerir servicios eventuales sin continuidad.

Establecimiento de marcas que identifiquen la producción de empresas asociadas y/o sus lugares de origen: Hay en el mercado, en distintos segmentos, experiencias exitosas que permiten un rápido posicionamiento de las distintas empresas, sin incurrir en costos duplicados.

Fortalecimiento de la capacidad de negociación: La fortaleza de la asociación queda rápidamente puesta de manifiesto con el incremento del poder negociador con clientes y proveedores.

Mejor posicionamiento frente a la globalización: Frente a la llegada de empresas multinacionales con fuertes presupuestos y agresivas políticas comerciales, una sana asociatividad permite una mejor visibilidad ante los potenciales clientes.

Armado de cadenas de valor horizontales y verticales: La concurrencia de capacidades y competencia permite generar una oferta que satisfaga integralmente los requerimientos de los usuarios.

Factores de éxito de un proceso productivo
Tal como mencionamos al comienzo, muchos bienintencionados proyectos de asociatividad fracasan por no tener en cuenta, adecuadamente, los presupuestos básicos requeridos para avanzar. A continuación, haremos una descripción de algunos de los factores que no se debería soslayar al pensar en la posibilidad de asociatividad con otras empresas.

Visión compartida: Es fundamental que los integrantes del proyecto, sus principales decisores, compartan valores y cultura o, como mínimo, que los mismos sean compatibles.

Construcción de confianza: Una vez puesto de manifiesto el deseo de comenzar proyectos asociativos potencialmente factibles, debe evaluarse el nivel de confianza existente entre las distintas estructuras intervinientes.

Cualquier problema u obstáculo que se presente será fácilmente subsanable, a menos que exista la sospecha de malicia o sirvan para confirmar una sensación de incomodidad preexistente.

No es fácil la asociatividad, mucho menos si no se dejan de lado, egoísmos y hegemonías, así como también se expone lo mejor de cada uno y se trata de contener las tendencias negativas.

Protagonismo empresario: Debe garantizarse el compromiso de los mayores decisores de cada empresa, a los efectos de tener asegurada la velocidad en la toma de decisiones y la inexistencia de intereses mezquinos que, por simple desidia o celos, haga naufragar un buen proyecto.

Trabajo por proyecto: A fin de no avanzar con demasiada velocidad ni sin una planificación adecuada, es aconsejable comenzar el proceso asociativo en torno a un proyecto claramente definido, aprender las lecciones que el mismo nos brinde y usarlas como punto de partida para el próximo.

Identidad empresaria: Debe garantizarse la identidad de cada una de las empresas participantes a fin de no introducir factores de conflictos que permitan suponer que, como consecuencia de la asociatividad, alguno de los integrantes puede desaparecer en beneficio de otro.

El momento de una fusión de todos en beneficio del conjunto debe llegar por propia maduración y deseo de los componentes.

Identidad global - Construcción de marca: Los esfuerzos asociativos permiten la construcción de una marca de origen asociada a niveles de calidad y estabilidad que evita el continuo esfuerzo de generar la percepción de los potenciales clientes y la convicción de su adopción.

Red de apoyo institucional: Es imprescindible contar con apoyo institucional público o privado que aliente la asociatividad con asesoramiento, fondos y cobertura legal y profesional, en el logro de sus objetivos
 
Obstáculo para un proceso asociativo
A pesar de los grandes beneficios que reportaría a pequeñas empresas iniciar proyectos de asociatividad horizontal (para lograr factor de escala) o vertical (para integrar procesos), por las razones expuestas previamente, no es un proceso habitual entre las empresas argentinas. Los obstáculos más frecuentes son:

Miedos personales: El temor a ser defraudado, a no ser apto en el proceso asociativo, a perder una posición preponderante o que su identidad se diluya en el proceso de comunión de intereses conspira contra el éxito del proceso. 

Modelos mentales y marco cultural: No hay demasiados antecedentes en nuestro mercado de proyectos asociativos exitosos y mucho menos abundan los empresarios dispuestos a iniciar un proceso semejante sin tener asegurada una gran rentabilidad en el corto plazo.

Falta de compromiso y constancia: La falta de objetivos claros y entender que no se trata de un proceso de corto plazo, mina el compromiso de los involucrados y va relajando el empuje que este tipo de proyectos merece.

Ausencia de resultados y logros tangibles en el corto plazo: Por los mismos motivos, no se está dispuesto a arriesgar tiempo, esfuerzo y recursos en proyectos que no tengan garantizados buenos beneficios en el corto plazo. Esa es una tarea que requiere mucha evangelización y convicción.

Dificultad para estandarizar y homologar: Integrar distintas empresas, con distintas culturas, distintas realidades y distintos objetivos, requiere el asesoramiento de profesionales externos al proyecto que permitan realizar una evaluación objetiva del punto de partida y una definición clara del resultado a alcanzar, que luego sea aceptado y compartido.

Ausencia de apoyo concreto a la cadena de valor: Si bien se cuenta con apoyo de organismos públicos y privados, no es frecuente que grandes empresas tomen en cuenta, para sus contrataciones, grupos asociativos que no hayan, ya, demostrado ser confiables.

Niveles de madurez en el desarrollo de los grupos asociativos empresariales

Organización del grupo: Comprende la concreción de vínculos y acuerdos que plasmen los objetivos de los integrantes, plazos, recursos a disponer, objetivos por los que trabajar y estructura a implementar.

Desarrollo del grupo: Enunciación de la estrategia a llevar a cabo y definición de los proyectos a encarar.

Estabilidad de consensos y sustentabilidad del grupo: Logro de rentabilidad y obtención de los frutos de la sinergia de los aportes individuales.

Volvemos a insistir sobre la confianza que debe constituir el marco más proactivo para el avance y la concreción de este tipo de proyectos, y se construye día a día, a través de hacer las cosas bien (calidad), cumplir la palabra y los compromisos (fidelidad), hablar claro (transparencia), ser coherente (consistencia) y moverse rápido (agilidad).

Norberto Caniggia es presidente de C&S. 

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