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Por qué el caso Faber-Castell se estudia en Harvard Business School

Por qué el caso Faber-Castell se estudia en Harvard Business School

Cómo sobrevive una empresa familiar de elementos de escritura fundada en 1761 en una era de innovaciones tecnológicas digitales             

17.04.2018 13.46hs Management

La empresa alemana fabricante de lápices, Faber-Castell, fundada en 1761, sobrevive y se adapta a una época donde cada vez menos parte de la escritura se realiza a mano.

La firma históricamente se centró en los lápices, aunque tiene además algunos otros productos como lapiceras, fibrones y crayones. Pero en ese camino tomó decisiones arriesgadas y no se sumó a algunas tendencias e innovaciones tecnológicas.

La historia de esta compañí­a llamó la atención del profesor de Harvard Business School, Ryan Raffaelli, quién decidió analizar cómo sobrevive una empresa fundada al calor de los artesanos que montaron sus talleres en Núremberg alrededor de 1660.

En la villa de Stein se asentó Kaspar Faber, quien al principio trabajó para comerciantes locales, pero en su tiempo libre producí­a lápices. En poco tiempo, el negocio fue tan exitoso que pudo montar en 1761 su propio negocio, convirtiéndose en el mayor fabricante del mundo.

Desde entonces la empresa, recordó Cinco Dí­as, fue administrada por la misma familia durante ocho generaciones.

"Esta compañí­a ofrece un escenario único para examinar cómo las empresas ya consolidadas sobreviven a las conmociones tecnológicas a lo largo del tiempo", explicó Raffaelli.

Para elaborar este caso el catedrático de Harvard mantuvo una serie de entrevistas con el fallecido presidente ejecutivo, Anton-Wolfgang von Faber-Castell, su esposa Mary, miembro del consejo de administración, así­ como con el equipo de dirección y de administaración de Faber-Castell.

En su análisis examinó cómo las industrias y las organizaciones se reinventan cuando se enfrentan a innovaciones y a modelos de negocio que amenazan con desplazarlas.

A partir de este caso el profesor introdujo el concepto de "resurgimiento tecnológico', un proceso mediante el cual las empresas y sectores afectados son capaces de redefinirse a sí­ mismos.

"En el mundo de hoy, donde las tecnologí­as pueden ser sustituidas en meses, en lugar de en años, un ingrediente clave de la reinvención organizacional es la habilidad de adaptarse a las circunstancias cambiantes, abandonando ciertas capacidades que han definido lo que hacemos, pero al mismo tiempo manteniendo la esencia fundamental de quienes somos', relató.

La visión imperante ­­­­­­de la evolución organizacional y tecnológica asume que las antiguas tecnologí­as desaparecerán cuando lleguen otras más nuevas. Sin embargo, la teorí­a de Raffaelli desafí­a este punto de vista mediante ejemplos en los que la demanda continúa existiendo para una tecnologí­a antigua, o disminuye para luego reaparecer en un momento posterior.

La capacidad de Faber-Castell de preservar el mercado de lápices sirve como ejemplo de este fenómeno, así­ como el de las libretas Moleskine o la industria relojera suiza.

"Durante los perí­odos de cambio tecnológico, a menudo surgen tensiones entre la preservación y la adaptación a medida que las empresas intentan reinventarse a sí­ mismas. Cada una de estas empresas se enfrentó a un shock tecnológico, que obligó a sus directivos a tomar decisiones difí­ciles sobre a qué aferrarse y qué elementos del pasado dejar atrás. Cada uno ha reflexionado sobre cómo ampliar y hacer crecer una base de clientes extraordinariamente fiel, al tiempo que redefine el valor de sus productos con el fin de avanzar hacia nuevas categorí­as de mercado y nuevas regiones geográficas", señaló el investigador.

Raffaelli cree que todo proceso de innovación en empresas consolidadas, a menudo, requiere que la organización acepte la contradicción: "Deben continuar innovando e impulsando el crecimiento de los productos que actualmente las hacen exitosas, pero al mismo tiempo, tienen que generar nuevas corrientes de innovación que probablemente sean las que desplacen a sus exitosos productos de hoy".

En este sentido, destacó Cinco Dí­as, la jugada más sorprendente de Anton-Wolfgang von Faber-Castell fue no entrar en el negocio del diseño asistido por computadora (CAD). Esto significa tener coraje para no adoptar una innovación.

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